2024年3月27日，美的集团发布了2023年年报，同比2022年，美的集团各项指标取得了亮眼的成绩，如下表：
从上表可以看出，美的在增长力、盈利能力、库存周转率、现金周转率方面，较2022年都取得了亮眼的成绩。
美的作为一家传统制造型企业，总是年复一年地用经营结果数据展示其经营的稳健与韧性，因此美的也成为了众多企业学习的标杆。
美的2023年报发出后，就有朋友问我，梁老师，美的为什么数十年来能保持收入、利润、现金流的持续增长，为什么其现在的市值是另外两个千亿级家电企业的市值之和。
不关心股票的我，刻意查了一下三家千亿级家电企业的市值，美的当前的市值约为4500亿左右，而格力约为2000亿左右，海尔智家约为2500亿左右，果真美的市值是格力和海尔之和。
面对这样的问题，我一般都是说，这首先得归因于外部的经济环境，其次才是美的内部的原因。而这内部的原因之一，就是美的构建了一套简单高效地推进战略落地的管理体系，如下图示：
这个图包括四个层面内容、5个虚线圈、12个方块，每个层级每个虚线圈每个方块，都代表着美的经营管理的相关动作。
首先，我们来看图的最上面一层：企业家精神
企业家精神，通俗来说就是企业创始人或者最高领导者的创办企业初心，这个初心，决定了企业能走多远。
对于美的创始人何享健的企业家精神，可以归纳总结为以下5个方面：
第一，强烈的使命感、目标感牵引下的长期主义。
第二，善于冒险把握关键机会的决断力。
第三，乐于分享梦想、平台与成果的信念与社会责任感。
第四，勇于自我批判、不断学习进取的精神。
第五，不断颠覆现状、推陈出新的创新精神。
但在美的，这种企业家精神不仅仅体现在创始人何享健身上，同时也体现在集团及各事业部高层干部身上。美的通过事业部组织模式、分权授权机制、经营责任制、结果导向的干部任免机制、职业化管理文化等，塑造了一批又一批内部企业家。而这，是很多企业没有做到的。
在美的集团2023年经营管理年会上，董事长兼总裁方洪波说道：“如果当下让我选择一个企业最核心的竞争力是什么，我一定会选企业家精神。”
其次，我们来看这个图的第二层：战略规划
战略规划，包括了战略选择和三年滚动规划两个动作。这两个动作，决定了增长能否持续稳健，决定了一个企业能做多大。
对于战略选择，核心是两个方面的选择，一是竞争战场也即目标市场的选择，一是竞争战略也即如何取胜的选择。
对于目标市场的选择，美的过去五十年的选择清晰简单，2015年以前，聚焦家电业务，2015年以后，基于家电业务开始扩张，打造TO B第二增长赛道，具体如下图示：
而对于竞争战略的选择，美的过去五十年主要做了2次升级，2011年以前为规模主导、总成本领先战略，更通俗的说就是性比价最优，2011-2018年为产品领先、高质量经营战略，2019年至今为科技领先战略。
在确定了战略选择后，美的每年的7-9月，会雷打不动地开展三年滚动规划，将战略选择转化为未来三年具体的目标、战略行动和资源配置。
通过年复一年的三年滚动规划这个动作，让干部团队战略上不断达成共识，构建起美的的战略规划力。
而后，我们来看图中第三层：战略执行
战略执行包括了2个虚线圈5个方块，这5个方块决定了企业能赚多少钱，能有多少现金流。
左边虚线圈中包括了年度经营计划（在美的内部叫年度经营企划）、全面预算编制和经营责任制这三个方块。
每年的10-12月，美的内部会雷打不动地组织编制下年度经营企划、编制全面预算，并在12月底或者1月上旬签订完经营责任制。
这三个动作的核心价值，就是将战略规划进行系统解码，解码至未来一年的具体行动、资源配置，并通过经营责任制落实到每个干部的绩效指标中，让战略、目标与干部团队个人收入、任职资格挂钩。
而很多公司的战略解码，仅仅是用BSC或者OKR工具进行解码，而没有全面预算、经营责任制配套，这样的战略解码是难以真正解码落地的。
战略执行的右边虚线圈也包括了三个方块：全面预算执行管理、月度经营分析会、卓越运营改善周。
为什么全面预算会在同时包括在两个虚线圈中，这正说明了全面预算管理在美的战略执行中的重要价值。全面预算管理是能拉动经营计划、运营改善周、经营分析会、经营责任制四个动作的强有力工具，让这四个动作紧密衔接在一起，形成强有力的PDCA闭环管理。
而每个月10日左右的月度经营分析会，听起来它只是一个会，本质上它是一个以月度为周期的经营总结计划/预算，也就是将一个年度经营计划/预算拆解成12个月度经营计划/预算，再次将战略解码成月度经营目标与预算，并以月度为周期进行总结复盘。
而卓越运营改善周，则是真正让战略落实到日常运营活动的又一个有力动作，以周度为周期，基于战略做好4个运营改善周：
一是销售团队抓机会的改善周，每周总结销售线索获取与跟进情况、销售目标达成进度，并制定改善策略。
二是研发团队的产品研发改善周，每周总结每个研发项目进展情况，及时发现异常并制定改善计划。
三是交付团队的交付改善周，每周总结出货计划、生产计划达成情况，发现订单交付异常并制定改善计划。
四是质量团队的质量改善周，每周统计分析质量异常，识别质量问题产生的主要根因，制定改善计划。
一年52周，每周进步一点点，周积月累，年复一年。
可以说，12个月度经营分析会、52个卓越运营改善周，大大强化了美的的战略执行力。
最后，我们来看图中的最底层：组织变革
这一层包括四个方块：架构、机制、干部、流程。
架构，在美的表现最为突出的就是事业部组织架构，这个架构支撑美的实现了多个品类、多个业务齐头并进。美的事业部组织模式自1997年运行以来，历经多次不断完善和优化。美的集团董事长兼CEO方洪波曾说：美的将坚持事业部组织模式五十年不变。
机制，在美的最核心的是分权授权机制和利润分享的经营责任制。这两个机制匹配事业部组织模式，实现了责权利对等。每年12月底，美的每年会签订经营责任制，每年1月份，美的会组织修订分权手册，确保机制支撑战略的落地。
而干部，在美的最为关键的就是结果导向的能上能下，不任人唯亲，用结果说话，职业化管理。美的每年8月份，会根据战略需要和经营结果，优化架构并进行高层干部任免，每年12月，会进行中层干部任免。
而流程，美的自2012年以来开启的数字化，从1.0到3.0，大大强化了美的的流程能力。使美的的运营效率大幅度提升，渠道链条大大缩短，订单交付周期大大缩短，新产品开发周期也大大缩短等等。
美的这套经营管理体系，四个层级12个模块，更是在美的形成了一个经营管理年历，将上述各个动作融入到各个部门的日常工作中，形成常规性动作，如下图示：
正是这样一套经营管理体系，让美的推进战略落地的职能精干高效，让美的的战略总是能得到落地执行，实现营收、利润、经营现金流的持续增长。
为帮助众多成长型企业对标学美的构建简单高效的经营管理体系，3位原美的战略运营、人力资源、财务管理专家，联袂打造了8堂课说透经营管理体系线下课程，每堂课程时长1天（6小时），具体课程清单如下图示：
曾老师 138 2559 2897（微信同号）
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