高层领导的真正角色并不在于驱使人们变革，而是创造一种能激励和支持各阶层想象力和创新的组织环境。
——彼得·圣吉《变革之舞》
企业变革就如同一条移动的章鱼：章鱼的一根触手下定决心抓住下一块石头，可是它的另外七根触手却仍然抓住原来的石头不放，这是组织经常面临变革的窘境。
企业有两大职能叫营销和创新，营销是解决生存问题，创新是解决发展问题。为何要创新？因为外部在变化，客户在变化，组织自身也在变化。变革是创新的常见方式之一，今天我们谈无处不在的变革和变革之道。我们首先要明确变革的假设，定义变革的范围，知晓变革的反应，发起一场成功的变革。
变革的假设：在动态中的生存逻辑
为何要变革，不变革是否可行？有组织的稳态出现吗？我们坚信：变革是常态，组织不存在稳定的状态，只能有半稳定的状态。
世界在变：从 VUCA 到 BANI 的时代演进
20 世纪 90 年代由美国军事学院的沃伦·本尼斯和伯特·纳努斯提出，我们处在VUCA的时代，具体为易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）。
美国作家和未来学家 Kodakian于 2014 年又提出，我们今天已经进入BANI 时代，这是对 VUCA 时代概念的补充。具体为：Brittle（脆弱）：系统、组织或个人在压力下脆弱，恢复力较弱；Anxious（焦虑）：不确定性和变化速度导致人们焦虑担忧，对未来缺乏信心；Nonlinear（非线性）：事物发展变化路径跳跃式或不规则，预测和规划困难；Incomprehensible（难以理解）：许多现象和事件难以理解或解释，不遵循传统逻辑或模式。面对VUCA和BANI的时代，变是常态，变革是抓手。
组织在变：内外环境的倒逼机制
组织面临的行业环境也在变化之中，客户需求也在变。客户对产品的需求，过去更多是聚集于功能需求，但今天我们看到的需求大范围的从功能需求转到了情感需求，悦己消费蔚然成风。
组织内部也处在变化之中，从结构、业务、人员、能力都在动态变化之中。若要确保和外部的一致性，适应乃至引领行业的发展，我们就必须从被动变革到主动变革，不断发起变革，以达到适者生存的状态。
人在变：变革的本质是思想革新
在推动变革时，变革的核心是“改变人”，改变人的核心是改变思想。在组织内，我们通常会和大家提到，今日之你不同于昨日之你，明日之你必然胜于今日之你。而实际的情况是，有人把365天活成了1天，每天重复昨日的故事（某客户董事长语）。在这种情形下，我们必须推动人的变化。
当我们要让他人变化时，我们必须推动自己的变化。自己的主动变化才能发起成功的变革。
变革的范畴：战略与组织的四维分类
重新定义变革的范畴，我们从战略改变和组织改变两个维度来分类变革的范畴，包括改进调整、重新定位、系统再造和转型。
改进调整：战略变化不大，组织变化也不大，日常的微改进，局部创新都是改进调整序列，员工对这类变革抵触会弱。
重新定位：战略变化大，组织变化不大，战略出现了重大变化，组织还是这个组织，能继续支撑战略变化，这里会涉及重新定位的问题。例如，企业有线上、线下两个业务体系，现在大力发展线上业务，即属于此类范畴。
系统再造：战略变化不大，组织变化大。我的客户推动战略过程中，战略变化不大，但是组织无法支撑战略，他们在大力推动组织变革。组织变革会牵涉非常多人的利益，员工的的抵触会表现为比较强烈。
转型：战略变化大，组织变化大。公司原有业务出现巨大的冲击，公司进入完全陌生的市场，组织也面临重大的变化，这个时候，我们会看到员工的迷茫、不安全感和危机感徒增。
对变革的抗拒： 三层心理防御机制
有不少人面对变革，表现出抗拒的状态，常见面对变革的抗拒，按照心理学家、变革大师Rick Maurer的研究，有三个心理学层面的抗拒：信息层面、情绪层面和心理层面。
信息层面抗拒：表现为方向不明确，指令不清晰，还有信息不明确导致的。公司推动项目变革，但是没有人给出相关的指引，提供相应的培训和辅导，他会让接受变革的人开始抵制变革，因为他缺少相关的信息，以实现自我控制。
应对之道：信息共享，强化沟通，做好培训和赋能工作。
情绪层面抗拒：情感层面还不能接受，即使理性上认同了这个变革。情绪抗拒可能涉及团队成员的路径依赖，团队成员的利益重新分配，会额外增加他们的工作量，而带来的理性认同，情绪上不可接受的状态。
应对之道：给与情感上的支持，聆听其需求，关心其处境，设计价值，以突破情绪障碍。
心理层面抗拒：他不是信息上的抗拒，也不是情绪上的抗拒，而是内心深处层面不能接受，即对于发起的变革的人或者过去类似的项目形成的阴影，这是他们抗拒变革的原因所在。我自己在经历的项目中，我发现项目发起人实施的项目总是失败，让我再次进入该项目中，我内心会是被阴影笼罩，倍感煎熬。
应对之道：重建信任，消除隔阂，打消对方的顾虑。
变革进行曲：从造势到生根的五步曲
“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。我经历过非常多成功的变革，也经历不少失败的变革，成功的变革都是安标准的流程来推动变革，失败的变革是在标准流程下的不同层面、不同环节的流程、执行、细节的异常带来的失败。
哈佛商学院教授约翰P·科特教授总结变革八步法：增强紧迫感，建立指导团队，确立变革愿景，有效沟通愿景，授权行动，创造短期绩效，不要放松和巩固变革成果。
我在经历一系列变革后，在科特教授的基础上做了些优化，一次成功的变革应该遵照的流程具体为五步：造势结盟、用愿景指明方向、推动变革、庆祝成功、建立变革文化。
第一步：造势结盟—— 构建变革共识引擎
要发起一场变革，不是去发起一场变革，而是先在内部营造紧迫感，建立要发起变革的紧迫感，让大家感受到压力，激发好奇，开始关注变革。在我的一个客户那，对方的首席品牌官，多次在大会上大声疾呼：“品牌矩阵的建立势在必行，人无远虑必有近忧。我们的传统业务萎缩后，我们将面临生死抉择，推动新项目、新业务的全面落地迫在眉睫。”
要发起一场高质量的变革，要回答的问题包括：
目前整个组织的现状，内外部态势？
不作为的后果是什么？
我们眼前还有哪些机会？
改变现状会得到什么样的好处？
我们面临的挑战和阻力是什么？
通过以上问题的回答和精心准备，我们在变革造势、营造紧迫感方面将做到进行充分的准备，为变革的成功开一个好局。
在大家意识到要变革时，我们要为变革建立联盟体，建立变革小组，明确哪些人要参与到内部的变革中来，建立变革的团队清单，明确责权利的分配，构建协作机制。
在接下来实施的变革中，干系人都有哪些？明确谁是我们变革的坚定支持者，谁是变革的反对者，谁又是变革的中间派，我们要有相应的团结、分化策略。
很多组织在变革中，高层表现的状态很容易孤立无援，基层表现的状态是抵触对抗或不知所措，而中层的状态则是被两端挤压的夹心层。若有前期的紧迫感营造，联盟体的构建，我们将能够实现上下同欲，左右逢源的理想态势。高层将成为群龙之首，中层将成为信息之桥，基层将成为战斗猛士，确保变革如期推动。
第二步：用愿景指明方向——绘制变革蓝图
在实现共同目标的路径时，我们会坚持推进三步法：分解、界定和支持。分解：实现共同目标需要坚持目标的自上而下分解，禁止层层加码，也不容许讨价还价；界定：界定目标对“我”的意义和价值；支持：为达成目标提供强有力的支持。
在推动变革中，我们同样需要描绘愿景，通过愿景共创、愿景描绘来激发变革团队和所有干系人的动力和信心。所有的变革都要付出努力，那么努力的价值是什么？我们需要明确地传导出通过变革后，我们将获得什么？我们的目标是什么，我们的愿景是什么，我们将会得到什么样的具体的结果。
在愿景描述完后，我们还要知道我们可能会遇到的困难是什么？有哪些领域需要改进，我们需要做什么准备，提升哪些能力，以及这次变革的具体步骤和流程准备。
第三步：推动变革——将变革照进现实
进行动员后，我们接下来就要发起广泛的沟通，广发英雄帖，与不同的干系人发起深度的对话和沟通，将本次变革带来的价值进行传导，构建“我们”之间的命运与共的状态。具体说来，我们知道核心利益关联方是谁？用什么方法获得他们的信任，我应该知道他内心是否真正的认可以及我们是否能够达成相应的约定来去获得相应的承诺。
任何一次变革，是从思想到行为的深刻变化，我们需要排除变革的障碍。我们要建立责任、权力、资源、信息的匹配体系。
责任：我们需要回答不同的责任主体，向谁负责? 需要什么责任? 谁对他负责?
职权：承担责任的人需要需要什么职权? 已有什么职权? 他怎样行使自己的权力?
资源：现有资源面盘点，如何使用现有的资源? 是否需要其它资源？他是否有能力使用自己的资源？
信息：要根据目标来衡量变革进展，需要有充足的信息。问题不在于变革执行者需要多少信息，而在于组织为了自身利益，必须让他了解多少信息。确保变革执行者必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。
第四步：庆祝过程的成功——节点庆祝带来动力
好的过程管理才能带来巨大的成功，最终推动变革的成功。正如1984 年在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的山田本一出人意料地夺得了世界冠军，之后多次获得世界冠军。山田本一在自传中透露，他是用“分段目标法”来完成马拉松比赛获得冠军。
好的变革，一定要把漫长的过程做切分，明确终点站，明确里程碑，明确检查的标准，对阶段性的进展进行庆祝和激励，将体系化的激励设计进整个系统中来，建立过程激励和成果激励组合应用。
第五步：建立变革文化——让变革成为组织基因
任何大的人类共同体，其谋生的部分是经济，其组织的部分是社会，其管理的部分是政治，其理念之所寄、心灵之所依则是文化(许倬云)。经营解决生存的问题，管理解决效率的问题，战略解决方向问题，文化才能实现从优秀到卓越。变革文化，要变成组织的基因，组织将能够在不确定的环境中保持灵活性和适应性。
以个人生命作为比喻，文化乃是一个共同体的灵魂。当组织的变革成功后，如何将成果进行固化和推广，如何推动变革文化的建立，这对于组织来说，才是最宝贵的资产，将组织进化成变革型组织和进化型组织，将变革注入组织的血液中，成为组织日常的一部分，这样我们就能够真正坚持一个目的：创造顾客，践行两大职能：营销和创新，推动组织的长期主义。
变革，是难而正确的事，在不确定的时代，唯有拥抱变革，方能在浪潮中锚定方向 —— 因为变革，是唯一的不变之路。
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