2023年3月，国务院国资委对国有企业对标世界一流企业价值创造行动进行动员部署。4月，广州市国资委召开对标世界一流企业价值创造行动启动会，提出围绕建设世界一流企业、增强产业引领力、提升科技创新力、打造现代新国企、优化监管体制服务企业高质量发展、统筹发展与安全等六个方面着手发力，加快建设世界一流企业。
面对全球经济增速放缓、国内产业结构调整、估值压力增加等各种挑战，国有资本投资平台正在成为地区经济建设的中坚力量和股权投资市场的重要资金来源。提升国有资本投资平台的自我造血能力、打造自身优势和特色、激发地方经济发展活力，是亟待突破的重大问题。本文选取新加坡淡马锡、合肥国资两个国内外优秀案例，从中提炼打造一流国有资本投资平台的借鉴与启示。
新加坡淡马锡
（来源：淡马锡官网）
合肥模式
“合肥模式”是典型的基金招商模式，围绕投资全链条打造“引进团队—国资引领—项目落地—股权退出—循环发展”的闭环，带动新型显示器件、半导体和新能源汽车等新兴产业集群快速发展，助力合肥GDP规模从2010年的2700亿元增至2022年的1.2万亿元。三大国有资本投资平台：建投集团、产投集团和兴泰集团，在其中扮演了重要角色。
在定位方面，建立清晰的“以投带引”战略路径。合肥建投集团在2016年发起组建合肥芯屏产业投资基金，全部投向合肥市集成电路和平板显示产业链，累计完成对外投资近400亿元。产投集团在集成电路领域通过投资合肥长鑫，带动一大批半导体企业落户，以及国家集成电路产业基金、湖北小米长江产业基金等资本入驻。
长鑫存储业务布局（来源：长鑫存储官网）
在投资能力方面，搭建专业的人才队伍和内部机制。合肥三大国资平台管理的虽为政策性导向基金，但始终坚持市场化运作，打造了一批懂产业、通政策、熟悉市场、精于资本运作的专业化投资队伍，并建立严格的内控体系，在项目投资时设计好退出通道，最大程度保护国资权益、降低投资风险，实现有序退出、保值增值、良性循环。
在管理方面，深入推动授权放权改革。基金公司放在国资平台公司下属的二级公司，按照市场化机制运行，鼓励子公司聘用职业经理人，推行超额利润分享与利润挂钩的激励机制，激发了三大平台公司的活力。
对打造一流国有资本投资平台的启示
借鉴国内外标杆经验，围绕打造一流国有资本投资平台，有如下启示：
（一） 明确战略定位，做积极投资者
国有资本投资平台应根据各自的禀赋基础、企业发展愿景，在整体一盘棋共同服务城市和产业发展目标的基础上，明确自身战略定位和业务侧重，在盘活存量国有资产、通过重大项目投资推动城市发展、撬动社会资本打造创投生态圈等模式中选择合适的发展路径。
在此基础上做好积极投资，即关注宏观环境和趋势，主动布局投资方向，对投资组合要及时迭代，做到有进有退，并深度参与被投项目的治理。同时，围绕投资的关键业务，培育并拓展外部合作关系，助力地区经济发展。
（二）拓宽多元化募融资渠道
国资平台可适当降低对银行贷款的依赖，拓展更加多元化的融资渠道，重点是增加直接融资，尤其是中长期资本的占比。这样既有助于优化资产负债结构，又有利于撬动外部资源的潜力。例如，交通、能源等城乡基础设施项目，除债权外，可通过股权、资产支持等多种产品，吸引保险等机构资金进入。此外，围绕本地重点产业方向，布局覆盖新兴产业投资和传统产业转型的基金集群，积累业绩并逐步吸引省、市各级政府产业引导基金，以及其他中长期资金参与。
增江景色（来源：增城区融媒体中心）
（三）提升机构化的专业能力
国资平台机构化的专业能力建设，参考淡马锡与合肥国资的做法，首先必须捋顺“政府—国资平台—下属企业”的治理结构，核心是完善“三会一层”的权责体系和决策机制并落到实处。同时建立健全企业全面风险管理体系，加强内控和合规体系建设，根据下属企业和被投企业的发展阶段、行业特点和管理能力，优化“一类一策”的分类管控和授权体系，激发企业活力。
此外，积极推进信息系统建设以及业务流程数字化再造，统一基础数据标准，实现业务与信息化的深度融合。
（四）完善市场化的人才选用机制
核心是要以价值创造为标准选用人才，做到“岗位能上能下，薪酬能高能低，人员能进能出”，包括两个方面：
一是建立市场化的人才选聘制度。拓展人才引进渠道，全面推行经理层任期制和契约化，并建立干部队伍有序进退的留转机制。以深圳国际控股有限公司为例，2018年起推行强制排序、末位淘汰等新的员工绩效考核机制，到2021年员工市场化退出率达26.3%，6人由领导职务转任研究员等非领导职务。
二是建立市场化的薪酬激励制度。可先在有条件的企业和岗位建立试点，扩大人才晋升、考评和薪酬方面的创新实践。例如，短期激励（绩效奖励、年终奖金）与长期激励（基于真实股权兑现的股票期权等）结合、完善跟投机制等，为高潜人才提供超额收益机会，构建长期利益共同体。
