广州敏视数码科技有限公司（简称敏视数码）是十多年车载后视产品的制造商，专注于电子产品的研发和销售。2008年获得“国家高新技术企业”称号，拥有17项产品专利证书和30份软件著作权。先后通过ISO9001:2000、ISO/TS16949:2009等质量管理体系认证。产品99%出口，客户遍及欧洲、北美洲、大洋洲、中南美洲等。
石锡敏曾任中国航空技术进出口广州公司太来电子副总经理，被评为中航技系统十佳杰出青年。2003年创立敏视数码公司，是最早应用电子商务推广的智慧者，多次作为嘉宾出席各种大型论坛，分享成功经验。他也是华南地区南粤网商会会长。
直击获奖管理实践
在中国制造业遭遇劳动力成本上升、生产成本激增、创新能力不足、贸易壁垒渐多的重重挑战之下，敏视数码展开卓有成效的流程优化管理，走出了一条创新的逆势而上的发展之路。
公司每一个部门每一个岗位的职能与操作，都严格遵循汽车行业的TS16949管理体系，有输入必有输出的流程化思想。从客户的项目洽谈，到开发设计、项目试产、质量检测、批量生产、出货检验，最后到用户调查，每一个环节都做到流程的严谨对接和精密监管。
这种流程上追求精密的实践，也有效地支撑了公司数据上追求精准、技能上追求精通、产品上追求精品、品质上追求高端，赢得了国际市场的高度认可。公司也从之前的“内销为主，外销为辅”，跃升为如今的“外销为主，内销为辅”，产品99%出口，发展成为一家高度外向型的、迈向价值链高端的高科技企业。
获奖企业家访谈
《世界经理人》：你如何看待“流程优化管理”这项管理实践对一个企业的重要性？
石锡敏：流程优化管理，是对公司的流程、组织结构、文化、产品结构等进行比较深层次的梳理和优化，以达到公司业绩的不断增长。在当今时代，发展变化非常快。为了保持企业的竞争能力，企业需要不断优化和调整自身流程系统，以构建一套快速、有效的，适合自己企业的流程，这样实施每个项目的时候，每个部门每个员工都懂得项目分别是由谁在做、怎么做、达到什么样的标准。因此，职责清晰、程序优化，能较好激发员工潜能和积极性，从而提高企业整体运行效率、市场反应能力，增强企业的核心竞争力。
敏视在流程管理方面，走出了自己的流程优化管理之路，严格遵循TS16949品质管理体系，运用ERP系统管理工具，从客户的项目洽谈，到开发设计、项目试产、质量检测、批量生产、出货检验，最后到用户调查，每一个环节都做到流程的严谨对接和精密监管。因此，我们的产品质量，我们的服务，获得了国际市场高度认可，始终保持着销售额逐年稳步上升的佳绩。
《世界经理人》：中共中央总书记习近平在十九大报告中提出了“新时代”的定位。面对新时代的机遇与挑战，坚守初心与公司愿景、战略及商业成功是怎样的关系？请以贵公司为例阐述。
石锡敏：“做一个优秀的产品，使得中国的产品能够打入国际市场”，这是2003年敏视成立时设定的一个目标。“做一流企业，创一流品牌”是我们的公司愿景。为此，公司一直致力于成为全球领先的视觉方案供应商，提供技术创新、优质的产品，为人们的美好生活做出更多更大的贡献，这是我们的品牌使命，也是我们企业的初心，坚持专注、专业、专家的工匠精神，始终处于业界领先。
如今，敏视已有了14年的公司历程，期间风雨不断。例如2008年的金融危机，给广大中小型企业带来了很严重的影响。然而，面对萧条的经济环境，敏视每年的业绩依然稳步上升，这主要依赖我们坚守初心和所采用的发展战略。我们一直专注于车载监控领域，埋头专研自己的技术与产品，不断调整和优化公司方方面面，如产品的创新、产品的质量、产品结构、公司组织架构、人才培养等，这样我们才取得目前的成绩。
《世界经理人》：你认为，在“一带一路”国家战略下，中国企业如何走出去？走得远？
石锡敏：中国企业要想走出去，并且走得远，可以从以下几方面下功夫。
第一点，做出有自己特色的产品，做出好品质的产品，这样才能有机会把自己的企业做到行业的中上乘，在国际行业竞争中，用自己的优势打动客户，抢占当地的市场，最终站稳脚跟。
第二点，提升企业创新能力。企业的创新，除了产品的创新，还包括管理的创新、组织的创新、战略创新、人才培养的创新等多个方面，中国企业可以从各方面不断地去改进，把自身打造成创新型的企业，这样在国际竞争中相对处于更有利的位置。
第三点，注重品牌的推广。有品牌的产品和企业，在市场上的受关注度更高，更容易获得客户的信赖。
第四点，瞄准自己的市场，制定国际化战略。国内市场是一个蛋糕，国外市场是一个更大的蛋糕。因此，把目光投向中国本土以外的全球海外市场，主动站在全球的市场上提供优质产品和完善的服务，这样其发展空间相对更为开阔。
最后一点，实践优秀的企业管理模式。流程优化管理就是一个很不错的管理模式。中国企业可以结合实际情况，应用到内部去，也可以通过学习了解其他更多的管理方式。关键点是实践，一定要把管理落实到位。
评审专家点评
田新民
上海交通大学安泰经济与管理学院副院长、博士生导师
企业流程再造和优化是每个企业，尤其是生产制造型企业都十分关心的企业管理模块。尤其是在外部环境不断更迭情况下，企业如何通过流程优化管理实现对客户的快速响应也是精益理念在企业中的贯彻落实。广州敏视数码科技有限公司针对公司产品生产全流程实行流程优化，并通过各类质量体系认证和行业认证对流程优化进行检验，能够满足产品在国际化市场的客户需求。敏视数码在流程、数据及技能方面提出了非常明确的定位。其中数据要做到精准，我认为这是基础，进而能够做到以产品为中心的各类数据协同与商业价值挖掘，这样对于后续流程优化及市场定位会有更多的支持。
杨彬
易观国际共同创始人、易观亚太（天马云商）总裁
中国制造决定中国未来。非常高兴看到一家这样的企业，99%出口，说明他们的制造水平是世界级的标准，在供给侧和消费升级的驱动下，未来几年，中国制造将会重新洗牌，落后产能将被淘汰，能留存并获得长足发展的一定是像敏视数码这样的，科技化、精细化流程管理，能够创造并生产精品的企业。希望未来在石锡敏先生的带领下，敏视数码能够进行更多的创新，在世界舞台上展现中国质造风采。
吴昀桥
上海外国语大学国际工商管理学院MBA教育中心主任
现今，市场竞争环境的变化和劳动力成本的增加要求企业“被动”优化流程，而石锡敏带领的敏视数码能在挑战前主动采取“流程优化管理”实践，是其发展成为一家高度外向型的、迈向价值链高端的高科技企业的基础。近年来，流程管理也备受学术界的关注，同时也在企业管理、尤其是跨国企业管理领域掀起了实践热潮。敏视数码的“流程优化管理”实践是其提高产品品质的环境基础，是其实现销售市场成功转型的制度保障，同时也是专业领域企业实践的重要指导。
徐朝华
和君咨询合伙人、和恒（北京）咨询有限公司董事长
管理的精细化，需要管理的流程化。流程再造是企业商业模式与运营模式的优化与改进，流程优化是企业运营效率常态化与稳定的保障。敏视数码能够将精益管理体系与流程优化相结合，走出来一条企业稳健成长之路，值得中国众多企业学习与借鉴。我们推荐敏视数码，就是推荐一种做事认真、细致、严格的态度。管理理念、管理方法与管理工具完美结合，这种管理实践虽然没有惊为天人的创举，但这恰恰是我们绝大多数企业可以学习并实践的标杆。
相关经典理论解读
业务流程由来已久，企业一旦创立，就产生了业务流程。简单说，业务流程就是从输入到处理，再到输出的过程。随着企业的发展，分工过细、组织责任人不清、组织机构臃肿等问题，严重制约着业务流程的生产力。业务流程管理（BPM）于是应运而生。著名咨询公司Gartner将业务流程管理定义为：通过对流程进行有效管理，来提升业务流程的输出结果和运营敏捷性。
要洞察业务流程管理，就要把握它的层次。业务流程的管理分为三个层次。首先是业务流程的建立和规范。在一家企业的“儿童期”，市场和销售是确保企业生存的重中之重，在解决了生存问题、开始走向规模化的时候，企业急需建立起基本的流程和规范。其次是业务流程的优化，在企业的“青年期”，企业规模扩大、组织机构逐渐庞大、分工也越来越细，这个时候需要流程优化来解决低效的问题。最后一个层面是业务流程重组，“中年期”是公司的战略转型期，需要对流程进行重新设计和重组，即对流程进行根本性的变革，以适应公司的战略变革。
在这最后一个层次上，美国管理大师迈克尔·哈默提出的“流程再造/企业再造”理论，产生了广泛的影响。在他看来，企业再造的真正含义就是要抛弃长时间来所运用的工作程序，重新探索为使公司推出新产品、新服务，向顾客提供价值所必需的那种经营活动。确切的说，就是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业业绩的这些重要指标上取得显著的进展。
但流程再造的过程并非易事，许多不起眼的误区都会导致企业再造走向失败。其一，有些企业根本不搞企业再造，而只是对业务流程做些小修小改，并且还称这种做法为企业再造。原因是人们往往对企业现有的流程业务习以为常，难以进行彻底的推倒重建，殊不知这些“治标不治本”的小动作往往会让业务流程更加难以管控。
其二，企业再造过程中不以业务流程为重点，未能从工作流程的视角来看生产经营，那么生产经营的改进努力不过是像把巨轮“泰坦尼克”号甲板上的椅子重新安排一番罢了。
其三，只注意业务流程的重新设计而忽视其他一切。企业再造的行动会引发各种各样的问题——工作职位的设计、组织结构的形式、管理制度等，那么，与业务流程相关联的一切都必须重新安排，并保持一个连贯一致的生产经营体系。
其四，忽视人的价值观和信念。企业管理层不仅要重视职工办公桌上的事情，还要重视职工头脑里所想的事情。新的管理体制应该培育所需的价值观，对体现这些价值观的行为予以奖励。
其五，满足于点滴的成就。有人说，只需要不大的变革就可以在几乎不花费用的条件下使工作效率提高，但是，少量的改进会使业务流程更加复杂化，使公司既缺乏魄力又缺乏勇气。
其六，容忍原有企业文化和管理态度阻碍再造的启动。一种占公司统治地位的企业文化可以阻止或挫败企业再造的能力成果，比如以短期行为为导向的公司将注意力完全集中在季度报表上，那么要使公司将视野扩展到企业再造等更长远的目标上无疑是障碍重重的。
企业再造过程中的诸多问题都未有结论性的答案，但是，有关企业再造的这些不确定之处不应被用来作为借口，掩盖其实施的必然和迫切。各行各业中的领先企业几乎都已着手进行企业再造，力图使经营水平更上一个台阶，并且迫使其他竞争者以更高、更优秀的标准要求自己。
今天，越来越多的中国企业已经感受到了来自战略和竞争的压力。随着商业模式和产品的创新速度不断加快，客户的口味变得越来越挑剔，企业盈利不再是一件容易的事，特别是，企业业务管理流程和公司战略严重不匹配已经成为突出矛盾。敏视数码的管理实践表明，对业务流程的梳理优化和变革，是企业在面对重重挑战时的突破之道。
（文章来源：世界经理人）
