除了客户流失，DSV整合阵痛蔓延：DB Schenker前高管因奖金制度掀起离职潮？

随着DSV对德铁信可（DB Schenker）的整合工作从“战略规划”正式转入“落地执行”阶段。

近期多家DSV竞争对手透露，已感受到明显的客户流入，特别是中小型企业客户正在重新评估自己的物流合作伙伴选择。

客户流失：结构性阵痛还是战略选择？

据行业知情人士透露，过去几个月已有数位客户决定从DSV转投其他物流服务商。

这种流动在整合措施具体落实如切换IT系统、组织架构重组时变得尤为显著。消息人士强调，这波客户流失未必源于对DSV服务的不满，更多是并购带来的结构性阵痛。企业合并往往导致老客户熟悉的对接人员离职，打破了原有的信任链条，从而促使客户重新审视并调整其物流合同。

日德兰银行（Jyske Bank）高级分析师Haider Anjum对此持理性看法。他认为，中小客户的流失不仅是预期的后果，更是DSV战略转型的必然。“DSV流失部分中小客户是完全自然的发展。毕竟，合并后的巨无霸不可能再以同样的服务水平覆盖所有长尾客户。必须进行优先级排序，而DSV显然选择了利润更丰厚、能达成更广泛业务协同的大客户。”

DSV方面向媒体做出了正式回应，虽然拒绝就特定细分市场的流失数据置评，但坚称整合过程中的整体客户流失率保持在有限且可控的范围内。公司表示：“正如先前所述，与过往的收购案相比，我们在德铁信可整合期间的客户流失非常有限。”

高管离职潮：奖金制度成导火索

与客户流失同样引人关注的是DSV面临的高管离职潮。由于不愿接受新的奖金制度，DSV大量原德铁信可的管理人员出现流失情况，其中中国市场受到的冲击尤为显著。

DB Schenker的前管理人员对DSV并购后新的奖金计划感到失望，并因此选择辞职。并购前，原德铁信可员工的薪酬方案包含纯现金奖金，以直接奖励业绩。但为了配合两家物流公司的整合，他们今后将获得DSV的股权期权计划。然而，许多人更倾向于以前即时到手的现金奖励计划，对于带有不确定性的股权期权奖金并不买账。

DSV亚太区空运和海运首席执行官Jakob Jeppesen回应称：“在整合过程中，我们总会经历一定程度的人员流动，管理层也不例外，因为职责和架构会自然而然地发生变化。”

资产重组：轻资产战略全面推进

在完成对德铁信可的历史性收购后，DSV正全面推进其规模空前的业务整合工作。最新阶段的重点任务之一，是对其新纳入麾下的公路运输资产进行结构性调整。

DSV将接管部分原属德铁信可的卡车，同时计划出售其余车辆，以推动整体道路货运业务向其长期坚持的“轻资产”模式靠拢。这一举措在德国市场尤为明显，德铁信可在德国历史上拥有庞大的自有卡车车队。

值得注意的是，DSV已正式剥离原DB Schenker所属的USA Truck业务。具体而言，DSV将USA Truck, Inc.及其子公司的100%股份出售给美国公司UTAC, LLC。DSV曾表示，由于自身采用轻资产运营模式，不拥有用于向客户提供货运服务的卡车、飞机和船舶，而USA Truck基于资产的运营模式与DSV的货运代理业务并不完全契合，所以决定出售。

战略调整与新业务发展

面对市场变化，DB Schenker在北美市场做出了重大战略调整，不再固守重资产运营模式，转而采取轻装上阵的灵活策略。公司不再依赖自有飞机，转而充分利用市场运力资源，此举显著降低了运营成本并提升业务灵活性。

同时，DB Schenker近期推出了一种新的标准化产品，客户可以通过该产品预订独家货机快递（OBC）服务，该服务将在全球范围内提供快递空运，旨在解决客户对小额和高价值货物的紧急快递解决方案的需求。

在绿色物流方面，DB Schenker计划在挪威的Ekornes ASA运营一个零排放的自主沿海集装箱支线。DB Schenker挪威首席执行官Knut Eriksmoen表示：“这个独特的项目标志着我们向绿色供应链迈出了重要的一步。”