招聘时需要考虑的三个维度：
通常情况下，很多HR都会特别看重两个特征：定量和定性。
定量就是看：求职者有什么技能、他们在哪家公司工作过、来自哪个行业；
定性就是看：求职者与公司的文化契合度，以及他们的个性。
很多时候即便你招到了很多在定量和定性方面都很优秀的人，你也会发现他们往往在工作中痛苦挣扎，很困惑：“他们技术过硬，自身也很完美。为什么这种情况会一直发生？”
这也就是我们时长会忽略了的招聘时需要考虑的第三个维度：公司的发展阶段。
你会发现，这些优秀的人才本身没有问题，所做的事情也没有问题，只是他们在自己现在所处的工作环境中遭遇了困难，因为他们的工作经验都是在比现在所处的公司现状领先四五个阶段的公司中获得的。
所以，作为企业老板也好，作为HR也好，你都要试着去预测公司的未来以及新一轮招聘完成时公司的发展状况，然后再去寻找合适的人选。
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创业团队招聘常犯的7个错误
在处于早期阶段的创业公司，创始人最重要的决策，就是组建团队。对于一支初创团队来说，如果你能招到对的人，你的公司、你的投资人和你的未来员工都会感激你。但如果你招错了人，就可能会遇到噩梦一样的事情。以下是创业团队在招聘时常犯的7个错误：
第一个错误是，没有把100%的精力投入到早期招聘中。
招聘早期阶段员工的时候，至少要派出一名创始人重度参与。一名创始人必须把他的大量时间花在找候选人、招募、面试和背景调查上，就像在创业公司，通常会有一个创始人把主要精力花在融资上一样。在创业初期，招聘是一项全职工作，如果其中一位创始人直接负责的话，就会更容易成功。
这也是为什么扎克伯格会在脸书发展早期，重度参与每一次招聘的原因。
第二个错误是，招聘时热情高涨，入职后就变脸。
在招聘的时候，通常创始人和管理者会向心仪的候选人，展示出极大的热情，告诉候选人，如果他能加入团队，自己会多么兴奋。但是，当新员工入职时，创始团队往往会收起自己的热情，埋头在工作中。这会让候选人觉得，他们只是进入到另一个机器中，成为一枚普普通通的螺丝钉而已。
对于创业团队来说，你绝对不希望给招到的人才留下这种印象。即使在新员工入职后，你也应该让他们感受到自己的重要性，毕竟你要留住这些人才。作为一家创业公司的创始人，这有时候会比较艰难，因为你可能同时有很多事情要去处理，但别忘了，留住人才的优先级是最高的。
另外，当新员工加入公司之后，你应该向他们展示和面试时同等程度的热情，这也是让他们愿意持续推荐朋友加入公司的最佳手段。同时，早期阶段的创业公司，通过员工推荐加入公司的新人是最好用的。
第三个错误是，填完坑就立刻停止招聘。
给一个关键的职位招到人之后，团队很容易陷入自我满足的状态。很多创始人会不自觉地掉入这个陷阱。他们忽视了潜在的问题：如果这个人不适应团队，要离开怎么办？如果他不能胜任工作怎么办？如果这种不胜任，正好发生在一次决定性的融资过程中，或者一个关键的截止日期之前，你该怎么办？你的产品开发很可能会停滞不前。
如果你新招聘的人处在关键职位，你就需要降低这个关键人物的风险。建议：你可以在招到新人之后，立刻开始新的招聘，寻找他的“替代者”。你应该站在增强团队的角度进行招聘，而不是急于填补职位上的空缺，否则既浪费钱又浪费时间。
第四个错误是，在冲动的状态下做出关键决定。
不管面试过程有多棒，不管候选人是不是能像奥巴马一样滔滔不绝地讲话，还是能像技术大神一样写代码，在做出最终决定之前，你一定要等至少一天，别当场做决定。你需要花时间回顾一下面试过程，问问其他同事的意见，让你的情绪稳定下来，想得更清楚一些。
第五个错误是，总想要“全员一致同意”。
虽然你的员工，尤其是那些将要和应聘候选人一起工作的员工的意见很重要，但招聘决定并不需要“全员一致同意”。如果坚持找到“全员一致同意”的新人，只会浪费你和团队的时间，甚至会影响你招到一名非常重要的员工。很多时候，你现在的团队成员不认可一名新员工，可能只是感觉会受到新员工的威胁，或者只是自己那天情绪不太好。
别忘了：最终，招聘与否是你要做的决定，你需要负起责任来。
第六个错误是，缺少标准化的招聘流程。
只有建立了标准化的招聘流程，你才更容易在候选人之间做出比较。严肃对待招聘流程，是最高效的工作方式。你需要定好招聘的衡量标准，然后在每一次面试完之后，都用定好的标准来衡量候选人。
第七个错误是，融资后快速扩张招一拨人。
通常来说，着急招人是创业公司会犯的最糟糕的错误，也是创业公司最容易犯的错误。如果你刚融了一笔钱，投资人期待尽快看到成果，你就极有可能充满压力，想着必须把空缺的职位尽快填满，展示公司的高效。更糟糕的是，很多投资人会根据员工规模，以及招聘新员工的速度，来估算团队未来能否成功。
你必须抵抗快速扩张的冲动。招人的时候永远别着急，也别妥协。记住，招聘早期团队是在给公司打根基。别为了短期的“成功”，而牺牲长期价值。
以上就是创业团队招聘时常犯的7个错误，希望对你有启发。
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李开复：给管理者的招聘建议
在招聘方面，李开复给公司创始人、CEO们提供了几条建议：
首先，CEO要把20%-30%的时间花在招聘上，而且找人时还不能太功利。
李开复认为，找人这件事其实就是关于人脉的事。他建议CEO们应该经常看看通讯录上有哪些强人，并维护住这个关系。而平时看到很厉害的人，就跟他认识，联系，常见面，哪怕没有目的。他说，理工科出身的CEO总是做什么事就要有个目的，其实不需要，跟人社交广交朋友没有任何坏处。
其次，招人永远不只是HR的事，一个很厉害的HR可以帮你加很多分，但找人永远是CEO的责任。
李开复认为，HR在校招等方面可以帮助CEO走流程，但是招VP和招总监这样的事交给HR，让他去找简历来筛选，对CEO们来说，那就是太天真的想法。
再次，招人时，要用行政的方式保证团队不会雇佣不合格的人。
李开复说，招人的权力是不能下放的，可能会出现一流的人雇二流的人，二流的人雇三流的人。CEO跟团队的想法有些地方会不一致，创始人和CEO的目标是维护公司的文化和留住优秀的人才，而团队更在乎完成自己的KPI，拿到股权和公司上市分红。这样就可能招进来不过关的人。
最后，CEO们不要认为公司没有了自己就不行。
李开复介绍说，创始人和CEO很容易犯的一个错误就是希望证明自己很重要。他认为，一个好的CEO，有责任让公司即便在没有自己的情况下也能运行下去。比如李开复在自己患病的17个月里，对创新工场的参与度就几乎是零，但公司还正常运转。
他建议，创始人要放权给下属，因为最优秀的人都希望自己能被信任，希望自己有一定的决策权，能够成长，做出成果是因为自己的努力，而不是老板的英明决策。适当放权可以让自己的压力下降，也可以让团队获得成长。
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精准招聘-破解招聘工作的两大误区
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