秦山故事
同
舟
共
济
文 | 原勇
图 | 张录、夏三
主播 | 原勇
编辑 | 豆豆
李永江深知，干好秦山核电二期工程仅靠勇气和信心是不够的。参加过秦山核电二期工程建设的人都能深切感受到：开工之时就是步入困境之日，各种困难接踵而至。
首先是按照国际上核电站建设施工的惯例和要求，正式浇灌第一罐混凝土时，图纸设计应该完成60％以上，而秦山核电二期工程在1996年6月开工时，由于受国内制造汽轮发电机的限制，秦山核电二期工程在设计中将标准的90万千瓦的三个环路改成60万千瓦的两个环路，为了提高安全性，要做300多项重大改进，而土建施工图纸到位率还不足6%。
其次是国家对秦山核电二期工程的投资概算没有确定，资金筹集困难，走进了一个恶性循环的怪圈。设计图纸出不来设备就无法确定，设备确定不了资金概算就出不来，资金概算出不来股东单位就无法出资，没有钱前期准备工作就受到了极大的影响，这个怪圈从1986年至1996年6月，前后足足转了十年的时间。面对重重困难，李永江必须拿出切实可行的措施和办法。
设计图纸是李永江要解决的第一个难题。为了争取时间，他多次派人到设计单位催图，只要一出来，就带着图纸乘飞机赶回现场，他们早已练就了一套识“白图”的本领。现场常常是工程管理、施工、监理等几个单位一起看图，有的做施工方案，有的做材料准备，有的做施工准备，有的做施工衔接。等到“白图”晒成蓝图，经质保审查合格后马上施工，大大缩短了从看图到施工的时间。
在当时的条件下，按时开工本来就是一个颇具有风险的决策。由于设计修改和变更，加上多国采购和接口等原因造成的设备供货严重滞后，土建、安装、调试等工作无法按正常计划进行。李永江做出了“三个提前介入”的决定，即在责任不转移的前提下，安装提前介入土建，调试提前介入安装，运行提前介入调试，使工程建设和运行人员提前熟悉现场情况，提前做好工作准备。
在施工方面，李永江心里明白：工程早一天完工，效益就是几百万元，每推迟一天，损失的利息就一百多万。他提出“抓节点进度和对节点进度完成情况进行考核及奖惩上，以节点目标的实现来带动整个安装工作的全面进展”的管理思路，注重发挥集体领导的智慧，注重发挥基层党团组织的带头作用，在现场开展工程建设大会战和立功竞赛活动，通过奖惩制度和设立“赶工奖”来调动施工队伍的积极性和创造性。
1998年是秦山二期工程建设经受严峻考验的一年。年初，在中国核工业总公司的工作会议上，有一位领导见到李永江问道：“今年11月15日之前1号反应堆厂房能不能封顶？”李永江一时无法给出肯定的答案，他顿时感到巨大的压力。反应堆厂房内部正在浇注钢筋混凝土，按常规的施工进度，至少需要15-16个月时间，而此时，距11月15日只有短短的10个月时间了，更何况设计图纸还跟不上。李永江匆匆赶回现场，召开会议寻找办法，会议明确：一、无论如何都要按期实现二期工程建设的第一个里程碑目标；二、在中国核工业总公司领导的支持和帮助下，抓好设计出图这一关；三、充分调动参建单位人员的积极性，最大限度地赶工抢时间。会议一结束，大家分头行动。
1998年夏天，天气热的出奇，没封顶的安全壳内温度高达50度，上千名工人在不同的工作面上作业，救护车就停在现场；有时候连续数天大雨，工人们也出现在现场，雨稍微小一点就马上投入作业。面对这种局面，有人提出了象征性封顶的方案，在未完成内部结构施工的情况下进行穹顶吊装。李永江坚决主张必须在内部结构施工完成后再封顶。
早在1997年，秦山二期为加快进度，每年拿出几百万元作为赶工奖，直接奖励提前完成任务的对工程进度做出贡献的施工单位和协作单位。这样既弥补了这些单位的资金投入，也调动了这些单位的积极性。他们将二级网络计划关键路径上的里程碑设立为重大赶工节点；为完成年计划和阶段性目标，又设立几十个年度节点。根据每个节点的重要性，明确节点内容、节点时间、责任单位和奖金数额，并下发给各承包商。工程处作为节点的制定和执行的主要部门，全面负责节点的检查和考核，提出节点奖金分配方案。赶工节点直接与奖金挂钩，特别是重大进度赶工节点，影响很大，明显效果，在确保工程主线进度中发挥了积极作用。
为加快进度，炊事人员把饭菜送到工地，大家吃过饭后接着干。李永江以身作则，深入现场，现场的同志劝他注意身体，他说：“这么高的温度，工人们都在太阳底下干活，我来这里，只是看看，比工人们轻松多了。”就这样，经过大家共同努力，终于提前5天实现了1号反应堆厂房封顶重要节点，保质保量完成了中国核工业总公司下达的任务。
封顶之后，李永江分析了工程建设形势，对后续工作可能遇到的困难做了充分准备，同时也纠正了在职工队伍中渐渐出现的自满与懈怠情绪，为今后的工程建设的开展奠定了坚实的基础。
END
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