精细化管理丨以“绣花”功夫优化汽轮发电机检修工期

为持续推进大修工期优化，秦山核电强化组织领导、统筹谋划部署，积极贯彻落实“精细化管理年”的工作要求，深化“五个一”品牌建设实践，以“绣花”功夫，聚焦影响汽轮发电机检修工期优化的各类因素和突出问题，实现大修工期优化的目标。

多年以来，秦山核电汽机检修团队始终坚持以人为本，着眼于效率与效益的平衡，总结积累经验，综合考虑人员的必要性和经济性，以高标准、可持续、提质效为目标，高质量推进队伍建设。团队提出基于检修人员汽机检修多维度参数，得出完成一次汽机A类大修的基本人员需求，并结合检修熟练程度、工作方式、进度要求等方面数据，以及汽轮机解体检修的人数与各个影响因素之间的相互关系，通过 “汽轮发电机组检修人员需求模型”，模拟推演得出检修人员需求指数。

检修人员需求指数作为衡量团队人员结构与现场检修的匹配情况，当A小于1时，说明安排检修人员的数量偏少，无法满足检修需求；当A大于等于1时，说明检修人员的数量满足检修要求。人员需求模型的开发，科学判断了在不同情形下汽轮发电机组检修人员人数的合理性，实现了检修人员需求的精细化管理。

汽机解体专项团队借助一系列结构化机制和工具，建立精细的管理体系，严格遵循目标、任务和技术的要求，将具有先后顺序的“事”和行为表现各异的“人”结合于一体，使组织成为一个指向特定目标结构的有序整体。

明确责任分工，加强协调配合。以设备特性为基点，将项目检修人员划分为若干子项目，将责任落实到人。同时，通过项目专项会议，实现计划、人员、物资、场地、文件的全面管控，并将子项目串联，形成一个问题协调、任务下达、思想统一、经验反馈、考核公开的多元化平台。

畅通交流渠道，健全沟通机制。项目组及时开展信息的上传下达，在项目负责人和检修工之间，仅保留子项目负责人一级。所有对外的信息交流均由项目负责人一人接口，减少了信息失真的可能性，实现统一思想、集中调度的目标。

制定目标计划，引导管理可视化。编制关键节点导图，量化目标任务，清晰目标逻辑，促进目标书面化、共识化、可视化。对当日任务和问题做到事事有跟踪，件件有落实，落实有日期，完成有反馈。

汽机解体检修项目精细化管理通过建立一套以检修质量为导向，适合检修项目管理特点的项目管理流程，从而满足安全、质量和进度三大目标的要求，保障项目能够以最优的成本按期按质完成，提高团队的核心竞争力。主要通过“三个一”实现项目过程跟踪优化的目标：

“一盘棋”谋划。通过大数据的全面积累和分析，评估机组运行状态，形成中肯的评价报告，并根据报告对本次检修的项目、步骤、工艺进行匹配，力求做到应修必修、修必创优的目标。

“一体化”推进。根据汽轮发电机组的结构特点和场地条件，开发适合机组检修的专用工具，缩短检修工期。同时，在保证检修质量和人员安全的前提下，大大提高检修效率。

“一张网”作战。团队通过扁平化指挥、清单化管理、流程化推进、机制化落实，深入推动清除、简化、整合、自动化 “四步走”计划，实现流程优化，促进工作更加符合科学、高效、有序；利用VISO统筹编排大修关键设备解体大修进度引导路线图，实现检修进度优化；在检修项目和检查维修内容不变的情况下，去除重复测量步骤；增加项目进度分析、项目优先级和决策流程的标准，优先选择级别高的项目。

面对困难，团队因势调整策略举措和工作重心，精准施策，靶向发力，推动发展和安全在动态中实现平衡。严格落实安全生产，狠抓日常管理，查漏补缺，安全补强，做到层层有分解，事事有效果，将安全质量理念落地，形成“安全第一、质量第一”的检修氛围。

上下联动，实现管理升级。全面监管，快速反应，做到“事不过夜、每日清零”，切实织紧项目管控网，真正实现管理网格化，服务精细化的逆生长。

同向而行，推动全局建设。通过四象限法则对检修任务进行划分，将任务分解，关注“急、难、险、重”的任务，合理制定项目优先级，让项目、专业、配合工作在整体最优的状态下执行。

全员参与，凝聚核心力量。鼓励全体员工积极参与其中，充分调动大家的积极性，发挥每一位检修人员的作用，实现全员参与学习、全员参与优化、全员认同流程的新局面。

价值增益，深耕细分领域。对现有检修流程活动进行梳理，增加单位时间内流程的价值，将部分主线工作折叠，多个工序齐头并进，尽量使流程中的每一项活动都实现最大化增值。