国之光荣40载 | 从延期到提前112天、省25亿：老秦人“百日攻坚”的逆袭之路

转眼就到了2001年。这年夏天，在一次外事活动中，加拿大原子能有限公司介绍秦山三期建设情况时，说出了他们对项目进度的一个判断：1号机组已延期近半年，2号机组延期近8个月。

时间就是金钱。这绝对不是一句空话！工程晚一天，如果连成本利息加上发电效益，损失多达上千万元。

消息很快就传到了秦山，秦山三期建设现场主要负责人、公司副总经理陈曝之听到后，简直不敢相信自己的耳朵，令他感到极大的震惊和不安。加方如此公开透露工程进度，应该不是空穴来风。于是，他和得力助手卢洪早、蒋树庆对工程进度作了认真分析，确认了这个事实—工程延期了！

秦山三期总经理部随即决定召开一个公司处级以上领导干部会议。会议上，秦山三期总经理部决定采取赶工措施，决定从2001年8月27日至12月4日，秦山三期和总承包商一起发起“100天赶工计划”。

作为具体实施“100天赶工计划”的副总经理，陈桦和他的几位工作搭档带领大家做了认真细致的赶工前的各项准备，包括计划制订、劳动力调遣、施工机具的增加、材料的准备和额外资金的保证、激励措施出台等。然后，他们又着手建立了计算机网络，统一所有参建单位的信息，使各方及时了解工程进度第一手资料，通过对进度计划的跟踪和分析，加快各类信息的沟通与反馈，同时做好检查落实。

控制进度，不仅仅是抓速度的问题，还必须牢牢抓住安全和质量。为防止在赶工期间出现安全和质量事故，总经理部建立了快速解决问题渠道及相应的程序，实现问题的分层次管理，特别注意分开处理商务和技术的渠道，实施了“事前提出要求、事中进行检查、事后对问题纠正”等有效的质量管理手段。总经理部特别注意西方管理模式和国内管理相结合，特别强调加强对各类工作和事件的过程记录和文字资料整理，包括建立有效的索赔管理机制。

迎着困难上，明知山有虎，偏向虎山行。这100天，注定是秦山三期不平静的100天，是充满了许多感人故事的100天，“老秦人”在这段时间里付出了巨大的努力，他们确实是一支作风过硬、敢于拼搏、可以战胜一切困难的高素质的职工队伍。

“100天赶工计划”的确起到了促进调试人员提前介入工程的作用。系统移交初期，按照规程，调试人员往往等到建筑安装承包商将其工作全部完成，在移交文件后才开始该系统的准备工作，这样调试人员对现场不熟悉，而且检查提出问题的时间太晚，影响系统调试工作的开展。“100天赶工计划”期间，调试人员提前积极介入系统工作，并参加由管理单位组织的系统巡检工作，形成了承包商、管理单位、调试队联合检查的未完成清单。同时将此清单中的未完项进行分类，分成A、B两类：A类是移交前必须完成的工作，B类是移交后可以与调试工作一起完成的项目。这样承包商能够及早地了解调试人员的要求，调试人员也能及早熟悉系统，形成了安装承包商和调试队紧密配合的良好局面。

实践证明，“100天赶工计划”的效果是非常明显的。核岛部分在100天内应移交46个系统，实际移交了43个，占93%；常规岛部分应移交64个系统，实际移交了58个，占90%，而且关键系统都已移交调试，基本达到了预期目的，为调试工作的有序开展创造了条件。

2002年11月19日，秦山三期1号机组并网发电，同年12月31日正式投入商业运行，在55个月合同工期的基础上，比商务主合同规定的日期提前43天，创造国际同类坎杜核电站首台机组建设周期最短的成绩。2号机组2003年6月12日并网发电，同年7月24日投入商业运行，比主合同规定的日期提前112天，创造了国际重水堆核电站建设工期最短的纪录。秦山三期整个工程共为国家节省了25亿元，占总投资的10%左右。