成本管理及设备物资管理经验分享

二十大报告知识问答

答案见文末

问:从现在起，中国共产党的中心任务就是团结带领全国各族人民全面建成社会主义现代化强国、实现第二个百年奋斗目标，以　      　全面推进中华民族伟大复兴。

京川村安置房项目经理徐建军

作成本管理经验交流

成本管理作为整个项目管理中的重要环节，为了充分发挥成本管理在项目管理的关键作用，京川项目严格落实公司成本管理制度和成本管理标准化手册，建立了责任成本管理小组，制定成本管理实施细则，在管理制度上实现标准化。

从经营交底、施工图预算编制、责任预算编制、成本管理策划四个方面出发，夯实成本管理基础，在成本管理预控上实现标准化。确权清收、变更索赔、分包管理、成本核算分析及考核兑现等方面，确保各项工作完成细致、完善，并且在整个过程中，确保各项工作及时推进及时完成，各项资料齐全，实现成本管理过程控制标准化。

通过项目前期预算、中期过程控制、后期结算的整个工作流程中标准化管理，提高项目的成本工作效率，提高项目综合收益率。

划分责任中心，明确责任。成立项目部责任成本实施小组，由项目经理担任组长。并划分为管理费中心，物资机械管理中心，组织措施中心，工程数量管理中心，劳务专业分包责任中心等 5个成本管理责任中心。

谁抵押谁受益。京川安置房项目实行全员风险金抵押制度，项目经理风险抵押金占抵押金总额的30%，项目书记抵押金为项目经理的60%。五个责任中心负责人与领导班子抵押金总额占项目风险金总额的60%。过程考核兑现每半年一次，过程兑现与项目人均产值，项目收益率，责任中心考核得分等挂钩。终期考核兑现实现超额利润的兑现奖励总额80%用于管理人员同比例兑现。

效益工资过程分配。每半年考核的效益工资结合职工日常表现，内部测评分数，变更索赔，科研方面等确定分配金额。经项目责任成本领导小组讨论分配金额后报公司审批。效益工资分配时，优先考虑项目日常考核内容。

EPC招投标模式近几年逐渐在招投标市场形成一定的规模，相较于传统的施工总承包模式EPC项目减少了很多建设方承担的风险，增加了施工单位的风险，但同时，也有了更多的策划空间，EPC项目在前期也是环环相扣的，对施工单位的各方协调能力有较高要求。

赣州唐凤商业中心项目经理佘远红

作设备物资管理经验交流

项目施工过程中严格执行集团公司设备物资管理各项规章制度，认真贯彻落实集团公司下发的《项目设备物资管理标准化手册》，围绕“精准、精细、精益”目标，不断加强和规范项目设备物资日常管理工作，同时，引进和使用先进管理技术，逐步提高现场标准化管理水平。

在设备管理中，严格执行设备进场验收制度、特种设备第三方检测及定期维保制度、中小型设备周期检查制度，采取现场设备“一机一册”管理措施，有效提升了现场设备标准化管理水平；同时根据本项目自身管理需要，制定了塔吊顶升、节臂管理制度及检查验收表格，并落实旁站监督和四方签认，适时补强了现场设备管理薄弱环节。

在物资管理中，除了严格执行物资进场四方验收制度外，同时增加监理举牌验收，设立标准化材料封样间对进场材料进行取样封存；按照集团公司《项目施工现场安全文明标准化手册》要求，合理规划进场材料分区存放、分类堆码；认真落实进场材料委托送检制度，确保用于工程实体的材料质量100%合格。

根据项目现场实际管理需求，按照危险品管理规定设置标准的危险品库房，采用建筑材料燃烧性能等级为A级的集装箱房，设置常闭防火门、防雷接地装置，认真落实危险品专库、专账、专人管理的相关规定，有效保障施工安全。

项目部积极应用集团公司“157”智慧工地平台，将所有特种设备均接入平台，现场6台塔吊4台施工电梯均配备人脸识别系统，确保操作人员“人证合一”，杜绝无证人员操作设备；同时6台塔吊全部安装了安全监控系统、群塔防碰撞系统、吊钩可视化系统和防松动预警螺母等。

项目部大力推行集团公司“157”智慧工地平台智能物料系统的应用，通过现场布设的智能地磅等智能产品终端，覆盖大宗物料进场验收、对账结算、班组领料、余废料出场等关键业务场景，实现对大宗物资的量化管理，及时化解管理风险，提高了作业效率。

为了避免施工现场常见的混凝土尾方、废旧模板方木、钢筋废料等材料浪费，项目部利用废旧模板方木制作预制混凝土路面模具和过梁模具。项目在进入主体施工阶段前，采购了全自动双色钢管刷漆机，该刷漆机粉刷双色钢管一次成型，大大提高工作效率。

项目针对方木周转使用过程中产生的短方木头废弃问题，将小尺寸废旧方木制作成花箱、垃圾箱，将大尺寸废旧方木接长，用在二次结构等强度要求较小部位，切实提高废旧物资资源化利用。

同时，还创新建立了建筑垃圾回收系统，定期将楼层内建筑垃圾，利用垃圾通道运至堆放场地，集中收集、分拣分类，将无用废料处理后，其余建筑垃圾通过破碎机破碎后与水泥、水按一定配合比均匀搅拌后通过制砖机制成砖，实现变废为宝。