管理提升 | 西安公司大商务管理赋能企业发展

公司高度重视大商务管理，将大商务管理作为企业高质量发展的核心战略，成立以党政主要领导为组长的专项领导小组，打造“战略决策层－专业管控层－项目执行层”三级管理体系，通过构建“标前策划-过程管控-收尾闭环”的全项目周期管理体系，形成“商务引领、系统联动、效益优先”的管理生态，盈利能力显著增强。设立项目策划中心与投融资管理中心两大平台，聚焦标前优化与全周期策划，创新经营模式，增强投融资项目统筹能力。通过专业化分工，标前策划深度与资源整合效率显著提升。先后组建31个重点项目标前经营专班，整合开发、技术、商务专业团队，解决概算漏项。建立合同谈判小组机制，协助新开项目识别合约风险，消除重大隐患，避免无效成本支出，确保经营成果落地。

成立商务算量中心，先后完成200余项标前成本测算，严格执行“禁投”红线，杜绝中标亏损项目。提前介入重点项目标前策划，精准评估造价指标，为投标报价提供数据支持，助力项目利润率提升，做到标后责任成本预算与标前无缝衔接，提升预算时效性。变“分散作战”为“集中攻坚”，完成45个项目工程量复核，为24个项目提供算量支持，实现“部门管价、中心核量”的协同机制。

实施动态成本管控，依据项目管理策划，在施工过程中及时对策划进行纠偏，推行“量价双控”管理模式。常态化开展“双超”治理，以隧道超挖超耗整治为切入点，整治范围扩大到地铁暗挖、各类桩基扩孔。锚定鲁班奖、省级荣誉目标，实现永临结合，降低生产成本。加强收尾项目管理，实行公司集中托管模式，人员及时分流，42个完工项目有效节约了管理成本。发挥后台“资源保障中心”作用，公司组织分包招采，劳务分包电子化采购100%，有效杜绝“虚假招标”行为。

公司充分发挥技术引领作用，向新质生产力奔赴，推动智能建造、数字建造以及“四新技术”应用，依托“五小”发明、总工小课堂推动科技创新成果转化。大力推行“空盒子”工程，构建云端案例库，促进项目专业互鉴与学习，多次组织专业板块、智能建造现场观摩交流会，梳理并推广24项实用技术成果，13项科研成果，投用北斗数字化设备106套，实现施工作业数智化升级，优化综合排产与集约化管理，施工产能提升3倍，打造企业施工生产效率增长点。

公司积极推行“财商法采”四融合，在项目层面成立商法部，选取重实干、重实绩、重担当、懂业务的精兵强将补充到公司商务体系队伍，同时强化培训赋能，举办“理想信念培训班”“精鹰培训班”，完成项目“铁三角”轮训，提升业务素养能力。通过“雏鹰计划”培训班，新员工“1357 成才计划”以及“三导师”制实现培训人员全覆盖，加固人才精选“蓄水池”。

公司深入推进系统改革，调整绩效考核体系，优化项目群年度综合考评机制，将项目负责人薪酬与项目管理规模、阶段难度及经营指标深度挂钩，实施营业收入、计价回款、利润贡献三维考核，增设动态监管系数（最高1.5倍）强化过程激励。同步构建创效导向的专项奖励体系，针对经营开发、技术创新、资金创效等七大领域设置专项奖励池，赋予项目部绩效系数调节权限，近三年完成41个项目终结考核，实现年度考核全覆盖，有效推动“核－奖惩－兑现”考核管理闭环落地，全面激活项目创效动能。