千帆竞渡，百舸争流。面对2017年新形势、新目标、新任务，如何加快打造高端项目管理公司？本期继续关注机关部门负责人、成员企业党政负责人2017年工作思路。一起来学习吧！
积极“走出去” 加快转型升级步伐
测绘公司执行董事、总经理唐亿阶
测绘公司2017年工作思路为：抓牢内部大型施工项目和集团投资项目测绘业务，积极参与外部市场竞争，加快结构调整和转型升级，加快项目生产标准化建设，着力提升管理水平，实现降本增效。
一、业务转型
大力提升综合测绘能力，加快测绘技术升级，向地理信息、精密测量、摄影与遥感测量业务转型。
创新商业模式，研究赢利模式，开拓智慧城市、流域和城市的智慧水务等PPP业务。
二、市场开发
着重加强市场体系和机制建设，加大市场开发投入和奖励力度，严格约束和考核，注重激励引导。
巩固集团内部单位大型施工项目和投资项目测绘业务，提供个性化服务方案和差异化合作方式，拓展合作的广度和深度。
在集团外部要进一步加强与行业单位之间的交流合作，达成深度合作关系。
在重重挑战中不忘初心奋力前行
设计院常务副院长杜斌
设计院提出了“全面改革、整顿秩序、创新驱动、提升能力”的指导思想，成立改革领导小组，旨在从基础上改变目前发展上的一些关键问题，实现设计院的稳步发展。
一、设计管理
将设计管理纳入设计院的发展范畴，并通过增设专门机构和人员，配套相应的制度等手段，建立团队服务项目管理中的设计管理，开展重点咨询工作以及配合国际咨询工作。
二、履约问题
履约问题根本还是人员问题。2017年，要有针对性加强招聘工作，重点是团队整体引进人才；还要加强培训的计划性和落实，注重管理培训，落实师带徒；打造高端专家团队，并积极寻求与知名设计企业合作。
三、市场开发
认真研究国内外相关政策和发展方向，确定长远的发展目标；规划市场布局，内外兼修，做好2017年外部的行业细分和国内区域市场建设。
提升执行力 助推打造项目管理能力
总部办公室（企业文化部、党群工作部）副主任熊周玲
一、塑造团队，力争专业所及，追求卓越。
部门负责人要加强自我修炼，勇于承担责任，善于上下同级沟通协作；知人善用，补齐短板；学习、培训，有见识，能落实；奖惩分明，绩效优先。
二、扎实开展基础管理工作，让“家”的感觉更加美好。
办公室将进一步规范会务筹办、商务礼仪工作流程，并实现全员培训。计划在两年内，总部办公室作为内部礼仪培训师的制造车间。
继续做好公文撰写、办公、基地管理、后勤服务等工作，建立起与个人绩效挂钩的考核细则，落实好办公室的每一件“小事”。
三、大力推进高端对接，为项目管理保驾护航。
结合公司发展思路，制定对接计划和工作目标；加强公关人员能力和素质的培养；创新宣传推介手段和载体，随时掌握舆论主导。
四、推进党建工作嵌入生产经营，为打造高端项目管理公司提供坚强保证。
把坚持创新驱动、推动跨越发展作为党建工作的出发点和落脚点，为打造高端项目管理公司提供坚强保证。
建立一支能满足打造高端项目管理公司需要的人才队伍
总部人力资源部副主任孙威
一、人才引进
要拓宽选人用人渠道，通过内培外引，迅速为项目提供有力的人力保障；重点引进专业领军人才，聘请有影响力的专家作为顾问；加强人才储备，合理调整人才结构，以满足公司项目管理业务发展的需求。
二、培训
推进多层次人才培养体系，做好培训课程设计、培训课件制作、培训评估工作，重点抓好项目管理人员、中层干部、新入职大学生三方面培训。
三、绩效考评
拟定出台总部全员绩效考核办法，并实施试运行；完善干部和后备干部考评机制。
四、薪酬及激励约束机制建设
进一步优化调整薪酬制度和薪酬结构，将工资分配与经营业绩紧密挂钩，督促成员单位调整完善薪酬结构，提高绩效工资比重；加强生产经营单位及项目部激励约束机制建设工作；推进成员企业领导班子副职签订年度工作目标责任书。
以市场开发为第一要务
总部经营部主任魏虎
一、市场开发规划
专业方面，公司着重开发项目管理、PPP、EPC、国际业务；各成员单位在开发传统专业的基础上，加快转型升级，创新发展。
行业方面，紧跟国内市场和集团步伐，向水利、环保、海绵城市、智慧城市等领域拓展。
区域方面，深耕细作现有区域的同时，向经济发达地区发展。
二、市场开发职能
公司经营部统筹内部市场开发，同时做好公司区域机构服务工作；区域机构重点跟踪区域内传统项目、PPP、EPC项目信息；成员单位加大传统业务市场开发；技术中心发挥BIM、海绵城市等技术优势，将技术转为市场开发核心力量。
聚焦项目管理 调整工作重心
总部安质环部（集采中心）主任张国辉
一、围绕公司发展战略，聚焦项目管理，全面调整部门工作重心。
2017年部门将全面转变工作重心，调整为“为公司项目管理业务发展服务”为主。从PPP、EPC项目的实际需求出发，全面参与项目管理工作。
二、部门工作管理从“监督”向“监督与服务并重”转变，确保日常管理行为的精准与高效。
三、全面夯实管理基础。
梳理“集团—公司”二级的安质环、集采、在建管理制度体系，形成制度清单，制定工作各类规章制度修编方向和计划；建立安质环、集采、在建管理月度简报机制；构建各专业重要文件、重要动作落实情况追踪台账。
四、加强内、外部沟通与联络。
五、加强部门及人员素质建设。
全面梳理各岗位《固定工作一览表》；明确部门人员合理化建议提出渠道和流程。
以技术创新打造项目管理差异化竞争力
科技信息部主任冯昌幸
一、科技管理
理顺管理与研发的关系，进一步明确科技信息部的管理职责；设置科技情报专岗，为公司战略决策及科技研发工作提供指导；强化对公司开展项目管理的项目和公司主导实施生产的项目上生产一线的技术管理工作及技术支持工作。
二、.技术研发
围绕项目管理业务积极开展项目管理信息化研究工作；组建专门团队，大力开展BIM技术与项目管理业务相结合的研究；进一步推进技术研发工作；强化对公司内部研究所的管理；增加BIM技术资源投入，强化BIM团队建设。
三、交流合作
完善专家库建设，引进项目管理专家，为项目管理及专业业务提供支持；积极开展外部交流合作，与集团公司科信部及相关部门、集团内兄弟单位的良好沟通。
以绩效管理为抓手推动总部管理创新
内控部（纪检监察部）副主任孙黎
开展机关工委工作的路径是以绩效管理为抓手，以薪酬分配为基础，提升总部整体能力，推动总部管理创新。
第一，强化日常考核。日常考核注重过程和效率，围绕年度重点工作及领导交办的工作展开。
第二，突出年终考核。年终考核注重结果和贡献，围绕对企业生产经营的贡献以及部门业绩评价开展，考核结果直接对董事长负责。
第三，加强绩效反馈。建立谈话机制，及时向部门负责人（员工）反馈工作短板、工作作风等不良问题。
第四，加强结果应用。考核结果与部门负责人履职评价、绩效工资等挂钩，同时也与员工岗级晋升、绩效薪酬分配相挂钩。
第五，推动全员绩效。部门制定相应的考核办法，做到目标层层分解，压力层层传递。
第六，编制机关简报。
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