50余年来，葛洲坝集团先后经历艰苦创业、体制转型、改革发展多重考验，在宏观、中观和微观三个层面，呈现了认识企业成长规律、推动国企发展的生动实践。更好地把握三个层面的要求，也是落实中国能建《若干意见》和“1466”战略的必然选择。
01
在宏观层面牢牢把握正确的发展方向
国有企业作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，作为党执政兴国的重要支柱和依靠力量，必须把企业的使命追求、价值贡献，放在中华民族伟大复兴的进程、党和国家事业发展全局、坚持党的领导、加强党的建设的总体要求中去认识，把牢方向、找准定位、主动作为，努力成为党和国家最可信赖的重要力量。
回顾企业的历史，从建设万里长江第一坝——葛洲坝的那一天起，这支水电大军就坚守“听党话、跟党走”，坚决服从服务国家战略部署和任务要求，水电报国的初心从未改变。上世纪80年代初，“要看现代化，就去葛洲坝”广为流传，正是企业价值与贡献高度契合的生动案例。
进入市场经济发展阶段后，葛洲坝集团面临的最大考验就是市场竞争，优胜劣汰。企业高举改革旗帜，告别路径依赖，对外打出去，对内挖潜力，以思想解放促发展变革，下好“先手棋”、打好“组合拳”，不断从单一的工程施工向集团化经营、国际化转型、多元化发展转变。
今天，面对新发展阶段，更要始终与国家发展战略保持同频共振、同心同向。按照中国能建《若干意见》和“1466”战略的要求，以及第二次党代会的战略布局，宏观层面上要突出把握“四者”定位，即“始终成为国家战略的践行者、始终成为能源革命的先行者、始终成为高质量发展的笃行者、始终成为美好生活的建设者”，以此深刻理解在新时代，企业应该坚持的正确方向、总体要求。
从葛洲坝集团来说，就要准确认识辨析“两个变局”带来的机遇与挑战，带头执行党和国家方针政策，深度融入国家区域协调发展战略、区域重大战略、主体功能区战略、新型城镇化战略以及乡村振兴战略，在服务国家战略中赢得先机；在我国高水平对外开放中发挥“排头兵”作用，高质量推进共建“一带一路”，保持国际竞争的战略主动；继续在建设高品质的“国之重器”和重大基础设施项目中发挥“主力军”作用。
自2006年建设向家坝水电站以来，葛洲坝集团一路溯江而上，建设了世界上最大的清洁能源走廊，为国家经济建设输送了巨大的清洁能源；在国家应对风险挑战中发挥“稳定器”作用，落实全面依法治国战略，建设法治企业，防范化解生产经营风险，坚决守住不发生颠覆性风险的底线。这也是我们企业作为经济组织最大的发展机遇所在、价值创造所在。
坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”，也是葛洲坝集团的优良传统。要确保企业发展不变质、不变味，就必须坚决贯彻落实“两个一以贯之”要求，切实将党建优势转化为企业的发展优势，以高质量党建引领保障企业高质量发展。
02
在中观层面推动业务的健康可持续发展
把业务发展作为经营管理的最为核心的内容，筑牢立业之基，锻造市场竞争最强硬实力。
国有企业70余年与国同行，所获得的许多行业地位与荣耀，源于全体职工的接续奋斗，也有许多国家在产业布局中所给予的机遇。随着市场化发展，国有企业的外部环境、发展路径发生巨变，如何用市场化思维、竞争思维在行业中谋篇布局，是企业生存的关键，也是发展的难点，必须高度重视对经营业务的深入研究，以确定发展主业，这也是一切管理活动的基础和载体。
从中国能建《若干意见》和“1466”战略的要求，以及第二次党代会的战略布局看，上述要求主要体现在“六商”上，即：打造一流的能源一体化方案解决商，打造一流的工程总承包商，打造一流的基础设施投资商，打造一流的生态环境综合治理商，打造一流的城市综合开发运营商，打造一流的建材、工业产品和装备提供商。包括葛洲坝集团在内的各个成员企业，都需要在这个业务战略布局中找到自己的定位和价值贡献。
紧跟业务裂变态势，锚定主业建强业务链。清晰的、规模化的、具有良好成长性的核心主业是支撑企业持续稳定发展的根基。50余年来，葛洲坝集团围绕建筑主业构建了大电力、大交通、大建筑、大环保和新基建“四大一新”业务布局，打造出了“中国水电第一品牌”和建筑施工王牌军。未来我们要在市场竞争中立于不败之地，就必须聚焦主责主业锻造“拳头优势”。
紧跟行业发展趋势，加快布局筑牢产业链。随着发展环境和竞争态势的变化，产业的外延、业态、模式等都随之变化，企业必须做出新的调整，推进产业链强链补链行动。50余年来，葛洲坝集团面对建筑行业由计划管理向全面开放、由高利润向低毛利时代的变化，持续创新商业模式，实现了从水电业务向大电力业务、从电力业务向非电业务、从建筑业务向非建筑业务、从国内向国际的深刻转变，既保持了传统建筑施工领域的竞争优势，又衍生发展了房地产、水泥建材、民爆、装备制造等业务，构建起互为补充、互相促进的产业生态圈。
如今，要形成先发优势，既要推动传统优势业务与数字科技深度融合，积极参与5G、人工智能、工业互联网、物联网等新型基础设施建设，巩固提升传统业务竞争优势；又要立足碳达峰碳中和“30·60”、乡村振兴、高质量共建“一带一路”等，加快布局战略性、前瞻性、新兴性、未来性、绿色性新产业，如新能源、新基建、生态环保、绿色矿山等，打造新平台、培育新优势。
紧跟市场竞争形势，争取向上提升价值链。50余年来，葛洲坝集团面对日益激烈的市场竞争，大力推动工程承包向总承包升级、单纯施工向承包投资并举转型，形成了全业务覆盖、全产业链融合、全生命周期服务的投建营一体化优势。要破解同质化、碎片化、低端化、低效化问题，就必须深入推进专业化建设，促进品牌、资质、业绩、资源、市场、科研“六集中”，全力培育一批专业水平高、创新能力强、引领作用突出的“专精特新”子企业，推动价值链由低端环节向高端环节跃迁。
葛洲坝集团承建的阿穆尔天然气加工厂项目
03
在微观层面构筑卓越管理的根基
这里的微观侧重企业本身的运转，主要指日常生产经营管理活动。对微观层面的管理进行分析，清醒认识企业管理能力，既考察企业发展与宏观、中观层面的匹配度，又审视企业自身成长的潜力。
所有的宏观、中观目标建构，都需要落实到微观管理，实现企业的卓越管理、科学发展。要深刻理解中国能建在管理工作上的系统要求，全面推动“334”基础工程，加强管理“三基”建设，抓实“三全”管理，落实管理“四化”要求，尤其是要通过全力打造创新高地、人才高地、品质高地、价值高地，在加快高质量发展上取得突破性进展。
要以强基固本为重点。进一步强化“人才是第一资源”理念，牢牢抓住生产要素中“人”这个最活跃的因素，拓宽选人视野、提升用人效能、激发人才活力，切实打造一支源源不断的高素质、专业化、有活力的人才队伍；要强化“科技是第一生产力”理念，加快实施科技强企战略，全面优化科技创新体制机制；要强化“创新是第一动力”理念，通过深化改革创新补短板、堵漏洞、强弱项、夯基础，提升生产经营活动的敏捷灵活性、主动应变性和安全稳定性，建立依靠创新驱动实现增长的长效机制。
要以体制机制、各项管理制度的不断优化为基础。要把好的管理实践提升固化为制度，一切管理制度也要能反映管理现实。要更加主动地发现现行制度是不是适应企业发展、能不能引领企业发展。要以系统性、整体性、协同性的思维推动机制变革、制度创新，敢于破除一切不合时宜的思想观念和体制机制障碍；立足基层实际，以基层视角确保制度在基层能落地；适应市场形势变化，持续激发管理效率和活力。
从三个层面更系统地看，更扎实地干，就一定能在打造“三新”能建、加快实现高质量发展、建设世界一流企业的历史征程中创造价值、作出贡献。
转自人文能建
