作者：涂松柏｜IBM原全球业务咨询服务精益交付总监、应用管理服务事业部资深合伙人、汽车产业资深合伙人。
来源：领教工坊
过去30多年，改革开放的大潮催生出数十万家中国私营企业。最初，市场有机会加上个人有勇气，努力就能赚钱，后来透过个人人脉与渠道建设能赚钱，而现在必须得靠管理和知识才能生存。这之间每个企业在每个阶段都面临变革转型的挑战——变革管理有成效企业就存活了，而变革管理失败可能企业就消失了。如何做好变革管理是每个企业家当今面临的最重要课题与挑战。
在增长放缓的大环境及互联网冲击下，企业无不在寻求成长之道。我们经常听企业家说变革时代战略很难掌握或是根本不需要战略；有的企业家为了发展新业务重金挖角高手，但企业内有能力的人却走了或没了动力；看见了机会但手上就是没有合格的兵或将可派遣；在扩张的同时，原本还可控的局面突然失控了；90后开始上岗工作，价值观的差异使企业人员管理更具挑战；为了激励把股权拿出来分到底好还是不好。面对这些问题企业家汲汲于寻找专家解决问题，但解决了这个问题又冒出那个，好像我们压了气球这边，气又跑到了那边，无法掌控。
面对这些问题，中国企业家不遗余力地想对企业治理有更深的认识，对转型期的企业如何做到更有效的变革管理一探究竟。但如何做呢？坊间有许多著作对变革管理方法做了多方面的探讨，诸如John Kotter和Dan Cohen合著的The Heart of Change等书对变革的步骤就有完整的描述。个人仅就从事制造业30几年咨询经验和18年在内地辅导企业的认知，就变革过程中问题的掌握、战略形成、资源分配、人员管理及领导力提升等几个方面提出以下见解。
首先，对问题的掌握，企业得用“系统逻辑”来看问题和解决问题。改变过去就问题解决问题的“灭火”习惯。
企业运作是几个职能系统的组合，以制造业为例有研发、营销、制造、人力资源、供应链及财务等系统，当企业具备一定规模后很多问题是来自系统内或系统与系统间各个作业的不协调所造成，对问题本质的探讨就必须是一个“综合性”与“逻辑性”的判断而不是“直接式”的断定。就这一点中国企业家存在更多的“经验”与“直觉”能力。面对一个变动时代，过去的“经验”与“直觉”就显得很被动。尤其对问题的处理，目前很多的企业问题无法用一个行动来解决，而是需要一系列跨部门配合的行动有序地执行。如果缺乏“系统逻辑”思维，就无法形成有效解决方案，而成“头痛医头，脚痛医脚”。因此中国企业家如何在企业内培养“系统逻辑”的思维是面对变革时代的首要工作。
第二，战略形成以“情境展望规划”融入“战略规划”来进行。
首先回应有人说在这互联网时代是不需要有战略规划，先执行再改才是正道的说法。若是这种逻辑，你能说马云对阿里巴巴没有战略吗？我相信没有人，包括华尔街，会说马云没有战略。在变革与互联网的时代，“创新”与“转型”是战略规划的焦点，传统的战略规划方法在过去一切外在环境条件较为稳定的时代具有相当效果，但在变革和互联网时代就无法应对。比如“互联平台”战略该如何形成，对新科技所造成不确定的未来如何做规划。因此新的战略规划必须对“创新”的掌握和“转型”的执行要有具体的做法与对接。“情境展望规划”的方法可协助找到这些答案，如果有了大方向后在执行上将“市场结果”、“用户体验”当成镜子，做快速应对调整这会是比较正确的做法，尤其在越来越成熟的互联网时代。不用科学的方法而靠“试误法”来找商机企业将无法承担这一成本。
第三，重视组织设计。
组织设计是企业资源分配的源头。也是任务执行的支持框架。早期中国企业规模小，企业家加上几个合伙人亲历亲为自己说了算，组织像什么样不重要，只要是老板说的做好、做透就对了。但目前中国企业初具规模或很有规模，资源分配不当对企业将造成很大的浪费与伤害。更可怕的是每次的改变都将付出很高的隐形成本。所以组织设计是目前中国企业家要重视的一门科学。在变革及互联网时代我们看到最多的是“创新”、“快速”和“成本”的剧烈竞争。因此如何让企业内的资源能“自主”、“专业”、“团队”、“负责”及“高效”，是组织设计的最大挑战也是目标。面对这些挑战，似乎“项目式组织管理”是未来大家避免不开的模式，因为这个模式可解决以上所提“自主”、“专业”、“团队”、“负责”及“高效”的问题。另外“成本”的问题就有赖运用企业内或企业外“服务共享”的设计来解决。这些组织设计都是专业的工作，并不是董事会或几个老总坐下来谈谈就搞定。因为接下来的组织变革推动计划才是重头戏，没有精心的考虑都会功败垂成。这是目前中国企业最缺乏训练与认知的管理板块。
第四，对人的管理用“以人为本”的理念管理。
30年改革开放过程中，中国过去成功的企业多是以严谨的“纪律”和“高效率”著称。所以“做”得很成功。这背后典型的代表就是军事化管理或威权式管理。变革和互联网时代的员工，我们最大的期望是要能“创新”和“转型”。加上现在90后开始上岗，传统对人的管理方式要达成这个期望面临很大挑战。现在的员工对自己理想的追求更强烈，员工行为更具个性化。现在的父母带小孩的体验就给我们很好借鉴，父母告诉小孩应该怎么做已经没有顺着小孩管理他想怎么做来得有效。而且顺着小孩做，小孩做得更带劲，想法特别多。企业也是一样，在一项IBM全球人力资源发展调查中发现，员工在公司最在意的是发展空间，其次是被尊重，最后才是薪资。所以“以人为本”的管理理念对中国企业意味着不是找一个能符合自己公司技术需求的员工，而是找一个认同企业价值观的员工，唯认同公司价值观的员工你才不用发大力气去管理员工“动力”的问题。各级领导不是去告诉员工该做什么、怎么做，而是扮演一个教练的角色，去和员工探讨他想如何达成目标，他用什么做法有多少选项和他最终所负的责任，尊重员工、培养员工、给员工发展空间。领导者必须认同“长江后浪推前浪”的自然法则，前浪无论你愿不愿意总有一天你得离开沙滩的。这方面企业从文化的改变到人力系统的改变，主要的就要各级领导者带出自己强的“后浪”，这就是企业永续经营的核心。这也是企业在形成一个新的竞争优势。或许有人会认为这会不会替人做嫁衣？但只要认识到企业是一个发展平台，企业家最重要的是打造一个平台使其具竞争力与吸引力。如果竞争力是建立在“平台”，个人流动的影响就会降到最低。这从跨国企业或国内成功企业的运作都可见到很多案例。
第五，领导力的提升源自领导“自我超越”的修炼。
中国企业家对这几年蓬勃发展的EMBA教育对领导力的培养已不陌生，现学现用的技巧或知识大多能派上用场，但在很多案例中我们仍然看到很多领导力的问题，比如在利益和公司价值观冲突时屈就于利益、在公司效率与家族老臣的选择中将就于现况、在集权与放权之间选择相信自己凡事事必躬亲等等。“领导自身”的问题无法改变来自两方面的原因：一是缺少“自我觉察”，二是对自己“包容”也就是薄弱的“自我管理”。企业要持续不断地进步，领导者也需要有持续不断“自我超越”的要求。古人说“以史为镜知兴替，以人为镜知进退”。同样，企业领导需要一面绩效之外的镜子，这个镜子要能照出绩效之外的问题，如个性的障碍，风格调适，自我的偏见，还有许多源自企业内部没人会对领导说真话的问题等等。私人董事会这种企业家互相照镜子的方式是最佳的“自我超越”修炼环境。私人董事会透过企业家间无私的反馈让企业领导“觉察”自己真正的缺点，同时在彼此督促下做出了改变，这是真正领导力的提升而不是只有知识的传递。
最后，变革管理是一个复杂的任务。它的复杂性体现在变革管理管的是一个动态的过程，因此很多领导自任项目经理，但又无法全心投入，最后落得虎头蛇尾效益不彰草草收场。给企业家的建议是这个项目经理最好就是你的接班人，这种项目是试炼接班人最佳机会——它不仅给项目经理全面了解企业的机会，如果项目经理接着运作公司更能对接转型战略，有效运营。
希望这些浅见能抛砖引玉，和大家共同来探讨中国企业转型变革管理之路。