2019年末，一封来自宝成生产系统的喜报给这一年的生产交付划上了圆满的句号。带着大家共同关心的问题，小编走访了生产部领导及相关工作人员——
答：截止12月底，公司已全面完成全年军品生产交付任务。包括军品和维修在内，2019年合同履约率较2018年提升48.9%。
问：回望这一年的生产组织和实际交付，与去年相比有哪些特点？
答： 一是全面完成了十大主机的生产任务。不再因为我们的交付不及时，而影响到整个主机的交付进度。
二是整个军品交付逐步改善。生产产值相比去年同期显著提高。2019年1-9月份累计较2018年同比增长了23%。2019年入库产值较2018年提升29%。
三是生产组织相比过去更加均衡从容。月度齐套率大大提高，每月20号，能够基本保证下个月的齐套产品，11月份开始为2020年元月生产交付做齐套准备。相较去年同期，今年能够按计划、批次有序进行生产，因为前期的早策划、早安排才得以实现年初既定的销售收入。没有这些，完成目标是不可能的。2018年，公司的生产节奏基本上是“1225”。 2019年一季度，生产部着力精准识别问题梳理短板，从二三季度开始情况逐步好转。预计到年底，生产节奏可呈现“1333”。 全年生产加班更趋精准、局部和必要性，没有组织以往“大水漫灌”式年终大会战，低效率的加班明显减少。
四是产品入库率大幅提升。产品只有产出才能实现入库。2019年前三季度较2018年前三季度，入库率同比增长46%。现场积压返修表数量持续减少。
六是供应商评价大幅改善。132厂供应商评价中，我们从去年倒数到今年上半年被列为银牌供应商；372厂供应商评价从去年倒数到今年三季度排名14位（共127家供应商）；导弹院对我们的供应商排名也由后位前移到中上位置。导弹院领导称：“宝成这一年来取得的变化，让人感到非常震惊，这其中发生的化学变化不可想象。”
七是与自控所的联合生产提升明显。在箱体首件鉴定及交付上，都获得了高度认可；双方对后期提升合作项目和规模充满信心和期待。
答：一是严格践行“四早”生产文化理念。从年初开始，在各项工作中坚决做到“早策划、早安排、早发现、早解决”，一切服务、围绕和服从生产。从今年8月梳理出了全年剩余任务，并拉条挂账，逐项盯紧咬死。
二是客观辨识产能、科学安排任务。多维度精准识别各部门的实际能力，以此实事求是科学安排任务量，避免超出产能的任务而影响生产进度。生产部协同质管部门采取多种有效方式，产品检验滞缓问题，效果明显。例如：验收工段，规定完成一个基本工时就给钱，未能完成的，实行委托工时制，将工时核算为奖金，谁能完成任务，谁就能拿到钱。今年4月份针对生产问题提早策划，所有问题“摆出来、分下去”，将问题分配到个人，各自领责；同时奖罚分明，任务完成好就奖，完成不好就罚。
三是调整了考核机制，所有人为结果负责。从2019年初起，对采购的考核，由以前的考核配件改为考核齐套率。每下达一个采购计划，都要从微观、宏观上逐项一一审查、审核，前期主动设计沟通，采购成本节约不少。
四是上下聚力，团队协同。全年生产交付形势的逐渐改善，生产系统也是经历了一个涅槃重生的艰苦过程。这个转变过程中，离不开公司上上下下的共同努力。公司党政主要领导高度重视，主管生产的公司副总经理牵头协调解决系统问题和重点问题、各副总师倾力攻坚克难。生产部各位部长包干解决卡滞瓶颈问题，改进力度很大。生产部每个主管都有奖励建议权，最大限度调动团队积极性。公司各单位齐心协力、通力配合，共同确保了全年生产任务的顺利交付。
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