“哟，又到月底了啊，算算还有俩月就到年底了，这日子白驹过隙般的可真快！”武汉特种公司河北石安高速改扩建项目经理赵东奎翻着办公桌上的台历陷入回忆。
今年以前，每逢月底、年底都是他最烦心的时候，作为项目的“大总管”，平时顶烈日骄阳与团队一起爬上爬下在桥检车上检测和施工，加班测算数据，写项目进展报告，甚至做PPT这种文职的活儿，对于这个苏北汉子来说都是小菜一碟，轻松搞定。用他自己的话说就是：“苦点、累点、晒黑点怕啥，咱学的就是工程，干的也是工程，爱的更是工程。”项目上的人都笑称他为：“万能的老赵”。可是这个“万能的老赵”好像也有搞不定的烦心事。只要一过月中，他黝黑的脸上好像多了几个褶，表情也严肃了许多，出工时爱讲的笑话也无心说了。为什么呢？因为月底、年底公司财务部这个“账房先生”又要对自己展开“无微不至”的应收账款催收工作了，可真是愁人，渐渐的对财务部的“无微不至”他从无措到了反感。而现在，他经常念叨：公司从项目出发，以人为本，细节管理，过程控制，奖罚分明，让我转变了思想，尝到了甜头，收款工作实际也没那么难。月底、年底不怕了，自从用了这方法，腰不疼、腿不软，一口气能检8个桥墩。
原来，武汉特种公司针对企业普遍通病——应收账款和存货居增长过快，指标居高不下，收款难、回款慢的问题，抓住“完工项目结算和债权清收”这个重点，把降低“双高”作为一项专项工作，以人为本的“开了一剂良方”，制定了一系列的制度和措施，将考核时点细化，做到步步为营，奖罚分明，将管理触角延伸到计量收款的每一个环节。首先，以项目交工、完工、审计和质保金回收为节点，逐一制定对应计量收款奖罚时点，实行全过程收款；同时，形成总经理牵头，项目部、合约部、财务部、工程管理部、清收工作小组共同联动制度，在项目完工之后由公司制定项目计量目标，确认债权清收责任人，并签订责任书，纳入兑现考核。每完成一个节点的任务，就及时对责任人进行考核，及时给予奖励或处罚，做到有奖有罚，一个环节一个脚印，激励明确，使工作不留死角。并针对变更索赔、项目审计、恶意拖欠等因素，以人为本的设计了各种影响因素的考核调节机制。
在实行细节管理、过程控制、奖罚分明的收款措施后，2013年路桥技术武汉特种公司项目交工阶段收款完成率达到了84.21%，完工结算阶段完成率达到了78.95%，取得审计报告阶段完成率达到了84.21%。2014年资金边际指标保持在1.04左右，截止10月，贷款规模降幅达到43.66%，取得显著成效。
（责任编辑：办公室刘逍）