预算管理没有“行动方案”就是数字游戏

很多人都问，企业做计划管理了，为什么还要搞预算管理呢？计划与预算到底有什么区别？区别在什么地方？

01

预算管理是市场经济的产物

对企业来说，如果实行计划管理的话，企业的生产要素就不是由生产单位来决定的了，而是由那些管理部门决定，这样就必然让管理部门权大无边，高高在上。这同样会严重影响企业的发展。所以，放权搞活不仅是一个国家的命题，更是一个企业的命题。

企业应该把权力交还给生产单位，让它们有权利去配置生产要素，去最大程度地满足客户的需求，寻找市场回报，接受商品市场和资本市场的选择。这种以市场为主导的管理思路，促成了企业内部的“事业部制”。事业部制的实质就是向各个经济主体下放权力，在管理方法上促成全面预算管理。

全面预算管理实际上是打造一个平台，让资本的使用者不仅要做事，而且还要去做客户喜欢的事。我们会用客户的回报来检验你做事的效果。客户回报的直接表达方式就是“钱”。如果客户对你做的事很满意，那么你用100元钱为客户做事情，客户就会高高兴兴地从口袋中掏出200元钱给你，于是，你可以有200元钱为更多的客户做事，提供更多的产品，让更多的客户高兴，客户就会给你更多的200元……这样我们的生产就进入了良性循环，社会财富也会随之极大地丰富起来。这样日益增长的社会财富就可以极大地满足人民日益增长的物质和文化的需求。所以，全面预算管理是市场经济的产物，它更关注企业做事的过程，更关注做事的效果。

02

没有“行动方案”预算就是数字游戏

推行全面预算管理当然也需要计划，但这里的“计划”与计划经济时代的“计划”管理是两码事。这里的计划是指行动方案（Action Planning）。实现小康是我们社会经济发展的预算目标，而改革开放就是实现这一目标的行动方案。

比如说市场部确定了明年5000万元的广告费预算，但这5000万元要干什么，怎么干，干完了要有什么效果都没有设定的话，这就等于告诉市场部，明年的任务就是把这5000万花掉。这时麻烦就大了。一个只管花钱，不管花钱的过程和后果的部门，最终会产生什么样的效益？答案已经不言自明了。

举个案例。有一家国际知名品牌的汽车企业请我给财务人员上课，约定的上课时间是9点。8点半钟，我准时到达五星级酒店，茶点咖啡一一备齐。但是到9点钟了，除了我和培训主管外，一个学员都没有来。培训主管安慰我说：“老师您别急，我们公司就这样，说9点到，9点半能到齐就不错了。您慢慢喝咖啡。”等到10点钟，一共来了5个人。开始上课之后，我在上面讲，他们在底下也讲，我讲我的，他讲他的，基本上是自说自话。服务员站在边上，还以为我有神经病。其实我也觉得我有神经病。讲了一会儿之后，我就走到他们身边，问他们在聊什么。他们有点不好意思。我说：“没关系，主要是我也想跟你们一起聊。”然后我们就坐在一起天南海北地聊，反正没有一句是有关那天的培训课题的。

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中间休息的时候，培训主管又来安慰我，让我别生气。我心理素质很好，反正到时您把劳务费给我，我什么意见也没有。

我就问培训主管：“就你们这种状态还搞培训干吗？”

他说：“老师，您不知道，我们有这个预算，必须要花掉。到时您把劳务费拿走，我们就把我们的事情办完了。”

我太喜欢这种公司了，喝咖啡拿劳务费多好！所以，大家可以理解了吧，预算管理没有行动方案就是游戏。

03

预算是必须，预测是可能

有人说预算的确是很好，但是毕竟说的是未来，谁能说得准未来呢？的确，未来谁也说不准。但是当我们用准与不准来检验预算管理的成效时，实际上，我们已经把“预算”与“预测”混为一谈了。二者乍听起来很像，但是其实区别很大。

这么说吧，预测就是回答明天会不会下雨。有人说明天下不下雨我怎么能知道呢，应该去问气象局。

2008年开奥运会，有人就问开幕式那天下不下雨？气象部门说，可能下也可能不下。奥运会开幕式，我们需要不下雨，所以你必须让老天不下雨。在这个压力下，气象部门只好行动起来，拿出了很多不下雨的方案，结果开幕式那天还真就没有下雨。

2009年国庆阅兵那天下不下雨？有媒体追着气象部门问。气象部门拍着胸脯说，肯定不会下！我当时就很怀疑。

结果9月30日那天北京哗哗地下雨。10月1日一早，我一看天，乌云密布，但是天上几阵轰轰响，到了8点钟左右，雨停了，云散了，太阳出来了，到阅兵的时候蓝天白云。我后来才明白了，一大早的天上轰轰响是气象部门在驱赶乌云，把雨赶到河北了。

气象部门以前用“把天气预报准了是世界难题”为自己推脱。现在呢？“庸人”变成“能人”了！怎么变的？是逼出来的！当你把自己定义为“预测”部门的时候，你只把自己定位成一个“可能”部门。这样一来，做得成，很好，做不成，也不能怪我，你没有压力。而后来呢？“必须”就有压力了，你“必须”让天不下雨，这就推动你想办法了。

所以，预测是“可能”，预算是“必须”，一个企业哪能只做可能的事情，不做不可能的事情？有些时候市场迫使我们去做，没有可能也必须创造可能。

这也验证了彼得·德鲁克的一句话，“组织是将庸人变成能人的平台”。据说铁人王进喜也说过一句名言（是不是他说的我无法考证，但用在这里正好），叫作“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”，而预算就是压力。

有人经常问我，如何把预算做准。我没办法回答。因为预算是一项管理，我们不能用准确不准确来衡量预算管理的成效。管理，主要看效果，看被管理者被推动了没有。被管理者动了，而且是往你想要的位置动，这就说明有成效，这就是好事。

比如说，明年我们给销售总监定了10亿的目标，结果他奋力去做，天时地利加上他自己的努力，完成了13亿。我们大可不必扇自己几个嘴巴，怨自己没有把目标定准，让他们超额完成了任务。你应该看到这是好事。准不准不重要，你定的这个目标让他积极努力去做了，这就说明成功了，应该鼓掌。

从上面的比较可以看出，“计划”的出发点是“做事”，一个人或一个组织当然希望做事越多越好，所以是“无限”的。做事当然要追求结果，“计划”关注的是“事情办成了没有，办成了多少”。如果能办成“事”，“计划”并不苛求办事人的办事方式、思路、方法，也并不苛求办事人要遵守当初的打算和安排，只要把事情办成了，办事人可以随时改变当初的安排，所以“计划”是易变的、不严肃的。当然，这些必须是在一个前提下进行，那就是“与钱无关”。

当“计划”一旦与钱有了关联，就不能那么随心所欲了，因为在任何一个组织中，“钱”都是“有限”的。在这个前提下，我们并不希望事情做得越多越好，因为受到了“钱”的限制。我们希望事情要有“结果”，更要有效果，要“多挣钱、少花钱”。我们不主张随意改变承诺和安排，因为“钱”并不能随意、随时增加。所以，预算制约着计划。当然，“钱”本身并不具备繁殖能力，在“做事”中花去，也靠“做事”挣回来。不做事，既不挣钱也不花钱，当然也就无须对“钱”进行安排，无须预算管理。

    来源：中国管理会计网  财务部