大咖说|汇川技术周斌：谁掌握了技术创新，谁就掌握了未来

周斌：汇川创立于2003年，一直聚焦于自动化，然后逐渐叠加数字化和智能化，分为3个战略阶段。①第一阶段，即2003年至2011年，有工业自动化和电梯一体化业务。公司最底层的核心技术有电力电子技术、电机驱动与控制技术、工业控制与通信技术。这是汇川从2003年开始一直在打造的。②第二阶段，即2012年至 2019年，新能源汽车和工业机器人业务，延伸出精密机械技术。③第三阶段，即2020年后，公司陆续开始布局数字化、能源管理和国际化业务。其中能源板块最核心的技术就是电力电子技术。

如今，汇川技术已逐步发展成为业内能够为客户提供完整丰富解决方案平台的少数几个企业之一。

周斌：这两类企业对产品和底层技术的认知和理解差异是非常大的，汇川的底层逻辑是首先掌握核心技术，拥有核心竞争力，其次是把技术产品化，从而给客户提供服务、为客户创造价值。汇川有平台技术、技术平台、产品平台、平台产品，在对产品化的理解上更有优势。而做集成的企业前期工作则主要是做搭建和组合。

周斌：第一，汇川能够深刻理解用户场景。比如变频器这个产品，是展示在大家面前的最终产品，但是应用在机床和起重机上，需求是有差异的，它底层的核心技术其实是基于对电机轴端的控制算法。正因为汇川深刻地理解了应用场景，捕捉出客户的痛点，把技术包裹在产品里面，汇川才能提供如此有竞争力的产品解决方案。所以对于“深刻理解用户场景”的能力，汇川与很多国内外友商相比是有优势的，为了达成这样的能力，汇川也在这上面投入了非常大的精力。

第二，汇川非常注重对研发的长期投入。国内很多企业做产品研发的投入，更多关注的是把东西做出来，其实把产品做出来只解决了“有”和“无”的问题，距离真正意义上的“好产品”还有很长一段路。在解决了“有无”问题后很长一段时间是要持续加大投入的，汇川就是这样做的。同时，汇川非常重视底层核心技术的迭代。

周斌：这是我们既幸运又特殊的经历。

汇川的经营理念受华为影响很大。其中最受影响的，是对技术和研发的价值的重视。

当时汇川创办的时候也不是一帆风顺的，在2005、2006年也经历过生死挣扎的阶段，那时候汇川刚创立，没有品牌，也没有完全打开局面，还没有解决温饱问题，当时我们就遇到这样的选择——要不要跟其他品牌一样用价格换取市场，因为这是最简单的办法。

但最终我们没有选择打价格战，因为走价格那条路是最容易的，但也是最没有未来的。这也是我们这个团队一路以来高度共识的一点，我们进入任何领域绝对不会去扮演价格杀手，没有长期价值的事就不值得去做，一定要通过自己的技术和研发投入，通过产品的创新、解决方案的创新，持续助力客户的成功。

周斌：有。第一次是关于价格的讨论。最后所有股东达成了一致：我们要成为能够持续为客户提供高技术含量、高品质服务的供应商，价格并不是衡量一个企业是否是优质供应商的标准。

第二次是面临收购。我们曾在2006年——我们第一年实现盈利时遇到过外资高价收购的“诱惑”。但我们始终记得创办汇川时得的那份“初心”——是成为中国自主研发、为客户提供产品解决方案的本土品牌。我们是有这样的使命感和责任感的，于是我们以坚定的姿态走到了现在。

创业团队的默契不是一蹴而就的，也正是一次又一次这样的冲击、碰撞和讨论，让整个团队如今在经营理念上形成了高度共识。

周斌：我认为国内工控领域的发展可以分为两个阶段，第一个阶段是2012年之前，以变频器为主的一批国产品牌涌现出来；第二个阶段是2013、2014年以后，以伺服为代表的国产品牌开始出现。

好的一面是，第二个阶段的企业比第一个阶段的企业发展的更快，市场和客户对国产品牌的认知更成熟，为国内的客户提供产品和服务的理念也比第一代更先进。

但与此同时，整个行业在总体上还没有摆脱一个大的问题：大多数国产品牌同质化竞争非常严重，在技术上和解决方案上都没什么差异。大家更多的是在关注市场争夺和营收，而没有聚焦于核心技术的研发。

周斌：中大型的PLC市场规模很大、很有价值，与此同时，行业选择和品牌理念的惯性也让这个市场变得很“难”。但是，企业一定不能因为难就不做。汇川始终坚信：我们应该去做正确的事，而不是选择简单容易的事。

难，我们就更要做。因为我们知道客户会更需要，对我们能力挑战也更高。我们做这件事一方面确实面临巨大的挑战，另一方面通过迎接和克服一个又一个的难题和挑战，得到了成长。

汇川现在的中型PLC已经用量比较大了，在3C、锂电、光伏这些领域都在应用，目前国产品牌我们知道的只有我们一家已经规模应用了，国外也只有一、两个竞争对手。

周斌：汇川从创业一开始的研发投入到现在每一年都是维持在10%左右，哪怕在我们最困难的时候也是一样。这是理念的问题。可能很多品牌愿意把这10%拿来打市场、做营销。而汇川认为：技术上的投入才是对客户有利的。正是因为有这样的重视，在汇川做研发很幸福，压力也很大，我们也高度注重对人才的引进和培养。

再说回你刚才提的问题，我们有一个基本的观点，汇川进行任何一个投入时都会去看行业里面有没有一家龙头的企业需要这项技术，有强烈的意愿希望我们做出来提供给他，有需要我们就做。从工业的角度，我们的技术投入一定是要最终赋能到产业的、能落地的。

希望国家在政策引导时，不仅能看到技术上的特长，还要评估被扶持对象商业上的能力和风险，这样才能提高成功率。

周斌：汇川目前最大的挑战是：我们面对着越来越复杂的外部环境，整个产业的不确定性比较大。最近有很多大企业开始做战略上的调整，例如收缩、裁员。但是企业做的收缩型战略调整是否是唯一的答案？汇川的判断是：我们认为未来的战略方向是要饱和攻击、加大投入的。这种战略的判断和选择基于底层的逻辑和分析，只有这样企业才能保持持续性。

第二个挑战是如何提高效率。随着规模的增加，效率持平甚至下降，这是很多大企业的通病。汇川现在的规模很大，所以提高效率、修炼内功就是我们的第二大挑战。

周斌：从大环境上讲，中国的市场和以前相比发生了非常大的变化，给予国产品牌的机会比以前多很多。近两三年的变化非常明显，从这个角度而言它是有利于国产品牌的。

不过从另一个维度讲，中国企业想要走向国际化，面临的挑战也更多了。

周斌：对于“双碳”战略，汇川是高度支持的，这是一个对社会、对人类有利的战略。结合我们这个产业来说，其实是打开了很多新的投资方向。首先国家的能源结构有巨大的策略调整，新的持续性需求非常广阔，而且新能源在中国起步很早，产业链也很完整，现在是全球领先的。

其实汇川在新能源领域有很长时间的积累。从2008年开始我们就在布局这个方向，国家的方针对我们来说是一剂强心针。汇川过去几年的投入和积累现在被加速了，我们的锂电、光伏这些产业都在快速发展。

周斌：是的。

一个供应链的问题，汇川现在发货量非常大，对芯片的需求量也非常大，而芯片的供应比较紧张，这确实会带来一定压力。

第二个，汇川现在面对的客户，无论是动力电池还是光伏领域，几乎都是全球最领先的企业。他们对技术或者是解决方案的升级的需求是非常迫切的，所以我们也需要不停迭代，一方面我们进步，另一方面赋能产业客户的需求持续往前推进。

当然，汇川的基因就是乐于迎接这样的挑战并不断突破。汇川非常喜欢在市场牵引下走技术创新路线，客户得到了发展，我们也得到了研发成果的落地和回报，最终实现产业的共同发展，达成生态共赢。

周斌：这是伴随整个消费结构的变化传导上来的。人们的消费理念发生了巨大的变化，消费个性化，产品的生命周期在缩短，迭代的周期在加速，“小批量、定制化”是必然的趋势。

怎么应对？我觉得只有靠创新来实现。原来单一的大批量的制造模式是一成不变的，现在整个装备在设计的时候就要考虑高度的柔性化。从机械的角度，柔性化的设计最大的挑战是换线的效率和成本。换线时的工艺切换、换线之后要快速爬产能，还要能保证高质量，背后是一整套的解决方案。未来的产业创新只有靠技术的投入、产品的研发、解决方案的开发才能应对。

其实这和我们国家的整个经济发展也是类似的，以前是基础的代工，后来是大规模的量产，在未来就是靠技术。谁掌握了技术创新，谁就掌握了未来。

周斌，汇川技术联合创始人、董事，汇川技术通用自动化事业部总裁。