【连载】新商业18讲之第十二讲——新商业之人才战略

各位家人晚上好，今天的分享跟人才有关，这么多年来，我服务了这么多客户，“人才”一直是大家特别感兴趣的话题，因为人才是一个比较难去修炼的话题。这个课难度在于，人才的表面是管理，实际却是人心、是为人处事之道。今天正式分享前，先给大家看几张照片。

他是谁的老公？

谁的爸爸？

又是谁的儿子？

西安火车站拍到这位农民工顶风冒雪等生意的照片，他脸色蜡黄直流鼻涕，

不断咳嗽打哆嗦，

手上拿着面包大口吃着，

吃着吃着他突然低下头哭泣起来。

哪有什么体面的太平盛世，你感觉生活容易的时候，不过是有人在替你负重前行！

十余年前，

我父亲母亲也是这样的状态供我上完大学

爱您，我的妈妈

念您，我的父亲

——晏许勇

这是我在高铁上看到的几张照片，我写下面一段话。看到照片我想起了我的父亲母亲，特别是父亲面貌。其实我们能走到今天真的有很多人在为我们“负重前行”，敦促我们要更加努力。其实一个人活在这个世界上真的不是简单的为了自己，有很多人为了你去奋斗。所以我们也应该为很多人去奋斗。所以，要解决人才的问题，首先要有一份责任，如果只把人才当成是一种利用工具，就只会“用跑”人才。

如果我们把用人变成一种“成就”，就像大冬天坐在这里接活的人，不管是为了他的儿子在接活，还是为了他的家人接活，还是为了他的爸爸妈妈在工作，总而言之他是在负重前行，为了别人。所以我们讲人才，一定要有责任感，没有责任感就很难落地。

1，人才培养模式

2，如何开启员工的发展潜力？

3，薪酬待遇和实际不成正比怎么办？

4，如何留人，分钱？

5，怎样储备人才和培养人才？

6，怎么才能使店长和员工成长更快？

7，有能力的员工，薪酬福利

8，单门店工资与业绩占比多少合理？

我每次在讲人才课的时候，都会被大家问到：人才怎么培养？如何发出挖掘员工的潜力？员工对待遇有怎样的渴望呢？如何留人？如何分钱？如何储备人才等各式各样的问题。虽然我会帮大家解决很多问题，但我也在想怎么才能从根上解决这些问题，我研究出十六个方法论十六个步骤，今天晚上跟大家来分享一下这十六个步骤。

基本上我们所有的公司，大家可以认真阅读一下，老板也好，公司高层也好，员工也好，按照这十六个步骤，一步一步来落地你公司人才方面的问题。

这十六式是创创研发了这么多年来，服务了这么多客户最终沉淀下来的“十六式”，是《人才方案班》二十多期总结出来的十六式，这十六式对一个公司来说比较全面、立体，也有比较强的逻辑性，和较大的指导意义。

十六式第一式是：使命。

使命就是企业存在的意义，就像在西安火车站门口工作的人一样，它的使命是什么？他活着一定是有价值的，他才会那样努力工作。中国有千千万万的人都是这样的，每个人活在这个世界上都是有使命的，今天我们主要谈的是一家企业的使命是什么？一个企业为什么存在？他一定是满足了用户的某些需求，所以企业要把自己的使命找出来。

企业一定要清楚自己为什么而存在，到底是能为客户解决什么问题，谁是你的客户。像马云要让天下没有难做的生意，所以他的企业会越做越大，所以一个企业一定是有使命的，没有使命的企业就会越做越难。所以，第一要把自己企业的使命找出来，写出来。使命一定是能够成就客户的，而不只是成就自己。为什么很多企业做着做着就没有方向了？就是因为他的使命只是让自己赚到钱，这样即使企业赚到钱也没有动力了，没有方向了。

第二式：愿景。

愿景就是我们大家共同的愿望。成立一家公司，大家要走向哪里？员工来到这个企业上班，他最终会达成一个什么样的结果？这就是愿景。所以愿景就是大家美丽的愿望，是用来激励员工的。愿景一般会有一些挑战性，比大家眼前看到的要更远一点，或者说员工看到这个愿景会比较振奋。

当然愿景里不只是企业想要的，还有员工想要的，愿景越清晰的企业，愿景里面越有员工的企业，就越会得到员工的拥护，越得到员工的支持。所以，一家企业，一位企业家，一定要心怀大志，一定要心里有员工。如果一个企业没有使命、愿景的话，就给不了员工这种灵魂上的东西，就给不了员工寄托。举个简单的例子，有些客户四十八岁就说他马上要退休了，如果你自己都没有动力，都不想做了，那怎么可能给员工未来呢？

第三式：价值观。

价值观是判断善恶的标准，行为准则的指引。所以价值观是企业给员工的指引，价值观是一个公司最高标准的制度。它是一种行为的约束，是一个工作的指引，是一个让员工有未来的方向。所以，价值观越好的公司，员工的目标感会越统一，员工的工作效率会更高，员工的心会更归属于公司。当然这些价值观要从上至下做出来，而不只是写在墙上。

我通过多年的讲课、研究客户，包括把自己的企业做到近千人，发现愿景、使命、价值观这三件事情是一家公司中核心的内容。这三件事情说起来很容易，但做起来很难。使命是一个公司长久的战略，使命做得好的公司，就能读到公司的未来。比如说创创，好产品推广全世界，就可以构画出来。一个员工到公司来，他就可以读到这家公司未来的五到十年，甚至二十年、三十年，他奋斗的目标是什么？——这是它的使命。

愿景，比如创创，构建全球化营销生态，成就你我梦想，影响世人两千年。他就可以让员工知道我们未来的一个走向。这里面的好处是什么？他在这里可以得到什么好处？最终企业的方向是什么？这是关于愿景。第三个就是价值观，我们其中一个价值观是知行合一，是你自己要做到的价值观。所以愿景、使命、价值观是从上至下的，不能只是一句口号，也不能只是挂在墙上，甚至有时候我问我的客户你们公司有价值观吗？他说：有，但是忘记了。这就证明这个使命、愿景、价值观没有融入到企业当中。

如果是在课程现场，使命、愿景、价值观这三个话题大概要占用半天时间，马云也把这三件事情列为湖畔大学最重要的话题。一个企业一定要有使命，一定要有愿景，一定要有价值观！

十六式的前三式就是使命、愿景、价值观，老板可以带着公司的高层，静下来，让员工一起来梳理，大家认真开两天会，把这个使命、愿景、价值观列出来。大家共同投票也好，共同讨论一下，是发自内心认同的，别看这花了两天时间，其实这两天的时间就是大家学习的时间，就是大家落地的时间，研发就是最好的落地，开会也是最好的落地，所以花两天时间落地，把使命、愿景、价值观确立起来。

第四式是战略。

战略是企业的一个长期的方向，战略是用来承接使命、愿景、价值观的，一个企业没有清晰的战略，人才的内容就不好落地，没有方向。所以很多企业为什么没有人才？因为你都没有战略，怎么会储备人才。你如果没有长远的战略眼光，你怎么会去舍得培养人。很多人看人都是比较短视的，就看当下，看这个人当下能产生什么价值，而不关注这个人未来会产生什么价值。

有些时候一个公司的人力资源体系问题，不是人力资源的问题，是公司战略的问题。公司战略是否清晰，要人力资源部门很清晰，你的战略是什么？未来要根据战略储备什么人才？或者你对于现在员工的人才战略是什么？你是否有长远的眼光去培养他？你是否愿意去花时间花精力，让他犯错误？这都是一种战略远见跟战略思维。

第二，你自己都不知道自己企业的未来，那你怎么可能为人才去做一些储备呢？很多人看人才问题都很短视，没有耐心。这就跟你培养小孩一样，你怎么可能要求你的小孩一出来就成长了，你是要花很多时间去培养的。而且不代表你让他上了大学，他就一定成才了，像现在，我在辅佐很多创二代，都需要有战略思维去培养，真的是需要十年才能培养出来一个人才。在公司当中也是，没有一定战略眼光的人，只是招人就换，招人就换，这种公司是没有根基，没有沉淀的，企业还是要为未来储备一些人才，要为未来培养的人。

有了战略之后，我们就要把这个战略分解到一年的目标当中来，到底我们一年要达成哪些规划，达成哪些目标，这是关于一年。首先战略是用来承接整个公司的使命、愿景的。一年就是来承接战略的，我经常强调说战略可以定的大一点，远一点，宏伟一点，一年的目标要定的稍微务实一点，可达成一点。否则那就容易乱了分寸。所以将长期战略落实到一年的经营规划当中，在定一年的时候，目标要定的清晰一点，今年我们的利润目标，财务目标等等。

一年的目标定完之后，我们就好去做接下来的组织变革，人才盘点等等内容。没有这个一年的规划，你招了一个人力资源，他也不知道应该做什么事情。所以我们要把一年的目标理清楚，根据目标来规划人才，来看看到底公司是需要引进人、培养人，还是盘点人？我在辅导客户的过程中发现客户比较关心的是“点”的问题，不是“面”的问题。比较关心的是表面的问题，不是深层次的问题。比较关心的是落地问题，不是顶层架构的问题。但是，愿景使命价值观包括战略一年，都是属于顶层的内容，只有把顶层做好，我们才能从一年开始慢慢“赢”。

第六式是组织变革。

业绩目标定好之后，企业一年的目标清晰之后，利润清晰之后，规划也清晰之后，我们就要开始画组织架构了。因为我们一年的业务逻辑也出来了，我们就可以根据一年的目标，一年的业务逻辑，来画我们的组织架构。现在这个时代，组织变化比较快，组织变化快的原因就是业务逻辑变化得比较快。组织就是一个岗位说明图，业务发生变化，组织就会发生变化。所以组织变革是随着业务的变化而变化的。

一个企业的组织架构定完之后，我们就开始要做第七式——人才盘点。

人才盘点是我自己也比较关注的一个内容。因为我出差比较多，所以经常不在公司，但是一个月我至少会有一次左右的人才盘点。其实一个老板每一天都在盘点人才，特别是业务发展比较快的，像我们创创就是业务变化比较大的公司，相当于一个现代服务业，一个公司为了快速发展，你要不断调整自己的业务逻辑，你要调整业务就要不断地盘点。我出差在高铁上时还在挖掘公司内部的人才。有些时候你可能是为了一个项目，要盘点看谁适合，有些时候，可能是为了公司整体的规划需要盘点人才。

盘点分几个步骤，第一个是根据组织架构，先做一个人才规划，看在整个根据组织架构中，我们需要什么样的人才，做一下人才规划。第二个步骤，我们要根据人才规划来做一下公司内部的盘点。根据这个规划，盘点出我们目前还缺哪些人需要招聘。或者有的人跟不上公司的发展，我们要淘汰哪一部分人。或者我们觉得这帮人还有培养的价值，我们要制定培训计划。所以第三步就是人才的安排，要培训的培训，要招聘的招聘，要升级的升级。这就是关于人才盘点，人才盘点这件事情还是需要持续做的，组织架构很重要，人才盘点一遍，组队架构也会相应地跟着变化。

平时在课程现场这个课需要4天时间，现在可能大家一下子不能完完全全理解这里面的细节，但其实这几步都是环环相扣的，首先一个企业解决人才的问题要把企业的使命做出来，你到底是为自己活，还是为员工活。第二个你的愿景不能只有自己的目标，还要有员工的目标。第三个你要给员工一个方向，要有价值观，有了这些东西之后，你要定公司的战略，用战略来承接使命、愿景、价值观。把这些定好之后你要开始定你公司一年的目标，有了目标之后，根据公司的业务变革组织架构，有了组织架构，你开始盘点公司的人才，盘点之后，再反过来推动公司的组织架构，彻底实现公司一年的目标，其实这十六式，是非常严谨的，非常有逻辑性的。

今天晚上的分享，其实杀伤力还是挺大的，没有听过人才班课程的人，大家可以好好地根据我今天晚上的分享，静下来慢慢地梳理自己的人才十六式。我们创创的伙伴，也可以帮大家做一些落地，到你的公司帮你们做一些辅导，看看十六式怎么去落地。人才的问题，要先把上面的这些顶层的东西弄好，愿景、使命、价值观、战略、一年、组织变革、人才盘点做好之后，你才能够把后面的事情做得更好。

一张图就是人才盘点需要做什么，首先根据你的业务看看你需要什么样的人才。用这个来帮你做一些这个人才的盘点，最后做一些人才的落地的计划。大家可以打开这张图，认真研究一下，小公司就看你招什么样的人，大公司就看你裁什么样的人。这是非常有讲究的，这都是人才盘点，人家盘点既要招人又要这个才能。所以现在做企业，确实对老板要求很高，不只是要懂营销还要懂人才，所以大家要好好研究一下人才盘点。

第八式来谈一下预算。

预算怎么做？我们要先把过去2017年、2016年、2015年的人力总成本算出来，每一年的总成本，每个项目的总成本，每个部门的总成本。人力成本还要计算每一个人的成本。算得越详细，对今年的预算越有参考价值。这些所有的金额算出来之后，用成本金额除以整个营业额的占比。比如说人力资源总成本除以整个的营业额就是人力资源成本的占比，乘一个百分百，百分比就出来了。然后我们用营销部门去除以整个营业额就得到营销部门在整个费用中的占比，生产部门也可以这样算，研发部门也可以这样计算。

把占比算出来就可以作为今年人力资源成本的预算参考。预算的高低、占比、比例是多少，这确实跟历史的占比有关。人力资源成本的占比就等于人力资源成本除以总营业额然后再乘以个百分百。门店也是，门店的总人力成本除以门店的总营业额等于门店人力资源成本占比。所以要把占比先算出来，预算跟占比有关，跟历史占比有关，跟员工的满意度也有关。如果员工普遍对今年的薪酬不满意，那证明我们今年的成本要上升。

第三个要看一下整个薪资的竞争力，如果竞争力不是很高，预算就要相应做些调整。我们要让公司有竞争力，还要看利润。利润点不高，占比就要压缩，把费用压缩下来。如果利润还可以，则可以适当地放宽一点。这大概跟几个因素有关，第一个是历史占比，过去几年整个费用占人力成本、占营业额的比例是多少。第二个是看一下员工的薪资满意度，第三看竞争力，还有就是看利润率。

预算做完了之后就来到了大家比较关心的机制问题了。机制的目的，我们非常清晰，就是激发员工的动力。所以机制的核心就是一定要让员工愿意为自己而干。

为什么老板比员工拼命？那是因为老板是为自己干的。所以下面也写了一些机制的类型，精神激励，物质激励等，今天在这里就不细讲了，只提醒大家几点，就是一定要定出一个员工为自己干的机制，这里可以给大家推荐一个叫做高提成机制，或者无底薪机制。

无底薪机制也叫合伙人机制，现在我帮不少的公司改了机制，这个机制怎么来的，这需要大家静下来慢慢悟。比如，员工的工资在营业额中的占比是多少，把这个占比直接给他。比如说他的基本工资加提成总共占百分之八。那你就直接给他百分之八，不用给他底薪。这样做那些优秀的员工会做得更好。但这样做也会有麻烦，不给底薪，员工就不会干，这时候可以采用第二套机制，就是按原来薪酬方式继续算。一个季度算一次，比如整个占比是百分之八，就补差价给他，看看哪些员工效率高，哪些员工效率低。这也是一种考核员工、审核员工一种方法。

机制，下一次会作为专题来讲。先讲一下选人，选人很重要，有句话就是，选择比努力更重要。选人第一句话就是有选择权。很多公司不是选不到人，是很多公司就没有选择权。你公司的条件不够优厚，就选不到优秀的人才，为什么阿里巴巴，华为，他们总是能招到优秀的人才，因为人家公司本来就很优秀。

关于选择，给出几个关键词，第一个选择认同的人，选择认同公司的人，这样他们会更有动力。选择那些有渴望的人，选择那些命苦的人，他们愿意改变自己的命运。选择那些有潜力的人。选人是非常重要的，选人还分内部和外部，选人的时候多花一点时间给内部人机会。

选完人下一式就是用人。

用人是非常非常重要的，这里说几个关键词，第一个是梦想，要基于对方的梦想去用他，没有人愿意为你工作，不管是你的小孩还是任何一个人。所以你要问他的梦想是什么，他的目标是什么，根据他的梦想、目标去用他。还有一个是股票，把人才当成一只股票去培养，股票这个东西，是要长期持有，短期不容易操作，包括人才也是。整天把人换来换去的公司，这种公司就没有沉淀，就不容易高速地发展。还有用人的时候就像放风筝一样的，要有一根线牵引着他，不能让他自己盲目发展。

下一式是育人。

就是要培养，我讲三个关键词，第一个就是上战场。没有上过战场的将军不是好将军，所以最好的方法就是让他去锻炼，让他承担责任，我这几年收获比较大的就是创创经过了四年的时间培养出来了几十个老板。让他们自己做老板，让他们承担痛苦，他们的基因慢慢会发生改变，可能最开始前几年，他们还不习惯，他们可能跟普通员工没什么区别，但承担责任多了，吃亏吃的多了，痛苦的多了，自然就成长了。第二个，还是要给他一些要求，给他一些方向，关键的时候要点拨他一下。第三个，有些好一点的人才可以带在身边一段时间，像政府有秘书帮，在我们公司有助理帮。

育人就是要带在身边上战场，育人的方法有很多种，今天我在这里最主要跟大家谈这几条。不管是选人、育人、留人其实都跟愿景、使命、价值观、组织、战略一年、预算、机制这些东西有关系的，所以把前面的事情做好了。选人、育人、用人、留人思路就会更清晰一些。

留人这一块讲三点，第一个是好的未来，一个有未来的企业就能留住人。几年都不发展的企业很难有人才。第二个那就是要好的薪酬，你的薪酬方案要好，要有好的竞争力的薪酬。第三个是感情要好，好的感情也容易留住人，所以留人其实不难，当然有些人他就是不会跟人相处，那当然留不住人。其实做企业跟做人是一样的，你做人做得好了，这个留人就留的好了。

一定要把公司那些没有结果的，对价值观不认同的，负面的人裁掉。价值观不认同的，没有结果的；或者说有点结果，但是价值观不认同的；价值观很认同，但就是没有结果的，这些人都要裁掉，这些人裁掉之后，就会让公司大部分中间层变成优秀的员工，也叫明星员工，他又有能力，又有价值，对公司价值观又认同，又能出效率。这个就是裁人的好处，会让好人变得更好，非常平庸的人也变成好的人。

接班人现在的问题比较严重，就现在很多六零后七零后的小孩，特别是六零后，七零初的小孩逐渐开始到企业上班了，所以我们创创过去一年多的时间，在这块也花了不少的精力，辅佐七八十个二代，还有几个孩子进入我们公司在培养。培养二代，首先就是让他轮岗，让他在各种各样的岗位走一遍，让他了解。第二让这些二代直接传承一些东西，能够传承企业文化，对于这些人我们也要陪伴，当然不一定是指二代，团队也可以接班，比如美的，就是中国非常成功的职业经理人接班案例。

最后一个就是团队势。

今天晚上跟大家分享的这一切都是为了最终的团队势。把优秀的人留住，把不好的的人裁掉，选好接班人，这都是团队势。选择好的人，留住好的人，培养好的人，都是为了团队势。包括愿景、使命、价值观，都可以让你的团队势有所体现。

在分享的最后放两张前几天创创的照片，这些是在创创工作了七年的员工，五年的员工，六年的员工，请他们吃了几顿饭，给他们发了一点小奖品，他们都非常非常的开心，年终奖也可以把文化传承下去。有时需要一分尊重，有时需要一份忍痛。希望大家听完今天的分享，能在人才板块，有一些收获，希望对大家有所帮助。当然大家也可以到现场来，听听创创的新商业，在那里面我也会有人才版块的一些阐述。