项目第一个挑战：打破基于认知模式和思维惯性所带来的路径依赖
从以往的生产型思维向供应链思维转型对于很多老一辈管理人员是难以适应的，他们以往的打法在过去的二三十年被证明是有效的，其实那个时代谁打都是有效的，不是你成就了企业，而是那个时代成就了企业。
项目的第二个挑战：当你要用数据解决问题时，发现数据本身有问题
顾问公司永远要先去做评估，除了公说公有理，婆说婆有理的千人千面的访谈外，最重要的就是数据说话。但是当你想通过数据解决问题时，发现数据本身有问题。大量的数据收集，相互校对，检验后发现数据失真，然后再与业务部门沟通失真的原因以及如何调整，一些大型制造公司，往往需要三个月时间才能完成从数据收集，清洗，分析和解读的工作。看到一个真实的场景是改善迈出的第一步，但是真实往往让人不舒服，因为大家已经习惯了搽脂抹粉的美丽面容。所以一堆的挑战或者是漠视将是顾问公司面对的一个坎。更加头疼的是数据本身质量的提升涉及到了执行流程的优化，比如订单类流程，这个又扯到非计划领域了，但是却是非常重要的基础数据的保证。
项目第三个挑战：供应链改善项目将撕下KPI的美丽面纱
粗放的管理模式下，很多企业没有真正的订单交付率评估，他们只衡量库存满足率，甚至月度库存满足率，如果有订单交付率，那必然是95%以上的。如果管理层看到最终结果还是赚了钱，那过程也就不重要了。
项目第四个挑战：被掩盖或转移的问题将浮出水面
需要做供应链改善的企业基本是执行计划不分家，需求计划向销售汇报，完全目标导向，供应计划向生产汇报，想做什么计划什么。这种情况下，除了产和销的直接对撞，相互指责外，其内部的问题就完全被掩盖了。需求计划也就是预测，基本无改善可能，因为预测永远代表了销售员的企图心，而不是可达成的销售量；供应计划也永远没有问题，它所造成的问题已经被内部的执行部门自我吸收，其代价作为隐性成本公司买单。
项目第五个挑战：系统化数据化的新模式弱化了对人的依赖
所有管理者都希望使用系统、数据等手段来弱化对人的依赖，但是这个不包括弱化对其本人的依赖。
项目第六个挑战：谁来承担这样的变革重任？
如果你闯五关而仍然活着，恭喜你！但是还有最重要的第六关！现有的体系，甚至团队被你否决，那谁来承担这种打破的使命呢？谁能够置身事外而完全从企业和长期视角出发，并且还得到高层的坚决支持呢？也就是如何继续这种破冰式变革？你已经动了太多人的奶酪。高层将为此陷入痛苦的反思和决策，因为没有时间，需要立即决策。他也在思考是否还要继续打破这种平衡？很有可能会引发短期混乱。但是如果不打破，就永远在黑屋子里转圈，大家都很努力，部门业绩都不错，就是公司不挣钱。所以，来捅破这层窗户纸的就是外部的顾问团队，但是要彻底打破重建良性制衡和最优决策的全新机制，却依赖甲方企业的担当和决心。
现实是：你不从内打破，就要被人从外部打破
供应链思维导向的改善不是一个简单的业务运作逻辑的重新构建，而是一场旧工业模式和新工业模式的博弈，是生产型思维与供应链思维的博弈，是个人利益与企业利益的博弈，是与时俱进与固步自封的博弈。打破的不仅仅是业务逻辑，更是权力和利益重新分配。得到更多权力的部门认为是得到更多的压力和责任，失去部分责任的部门不认为是失去压力，而是失去权力。人人对改变都不满意，和中国改革初期没有任何不同，所以你是否还想继续推动供应链管理变革？当然，你不从内打破，就要被人从外部打破。