随着购物中心的崛起与电商的冲击，全渠道移动端口成为众多传统百货公司突围的重要途径。然而，全渠道仅解决渠道问题，只是零售的一个要素而非全部。对于天虹商场而言，这场注定旷日持久的转型之战仅凭全渠道真的能扭转局面吗？
2014年12月9日，天虹商场股份有限公司（下称“天虹商场”，002419.SZ）公告称，将打造一款基于手机终端的电子商务交易软件“天虹微品”，该款B2C2C全员销售APP计划于12月10日起率先对深圳地区的员工开放。这被外界解读为天虹商场全渠道转型的继续。
随着“天虹微品”的上线，天虹商场已经形成了“天虹微信、天虹微店、天虹微品”的全渠道移动端口布局。不过，全渠道仅解决渠道的问题，只是零售的一个要素而非全部。因此，对于天虹商场而言，时隔一年之久的转型之战或许才刚刚开始。
布局全渠道
据国家统计局的数据显示，居民收入增长趋势限制了消费支出的增长，全年社会消费品零售总额同比增长13.1%，增速较2012年降低1.2个百分点。此外，商务部监测的数据也表明，2013年重点零售企业百货店销售额同比增长10.3%，增幅较2012年持平；超市销售额同比增长8.3%，增速较2012年回落0.4个百分点；专业店销售额同比增长7.5%，增速较2012年提升2.2个百分点。相比之下，网上销售激增。据商务部数据显示，全年网上购物销售同比增长31.9%。由此可见，网上购物在一定程度上分流了零售店的客户，冲击实体店的发展。
对此，一位中投证券的分析师在接受采访时表示，“随着技术发展和80后、90 后渐成消费主力，电商发展还会加速。虽然实体零售不会消亡，但拥抱线上业务将发展得更好，因为线上线下是互补而非对立关系。”
“由于百货的经营模式和业态布局，其单店的盈利在一线城市已经出现了滑坡，而在二三线城市，百货作为主力店还有一定的市场空间。事实上，如今的购物中心以一位经营管理者的身份出现，可以招揽许多的百货公司、精品专卖店、各种连锁店进场经营，形成综合性商店组合，求得多方的共同发展和繁荣。而百货公司、专卖店进驻大型购物中心已成为商业项目的普遍选择。这些变化打破了原本的消费环境，使以粗犷的管理模式著称的传统百货业面临终结。可以说，天虹商场转型是势在必然的。”亚太商业不动产学院院长朱凌波一针见血地指出。
作为老牌百货，天虹商场拥有“天虹”和“君尚”两大零售品牌，并在国内首创“百货+超市+X”的业态组合模式（X指除百货、超市以外的其他配套品类，例如电器、家居、银行、餐饮等），并以城市中心店和社区购物中心两种模式经营百货商场
（如表1）。
为了应对困境，2013年9月，天虹商场就联手腾讯微信开始试水O2O，企图通过全渠道布局，扭转利润下滑，实现转型。当年10月，“天虹微店”上线，天虹移动端渠道建设完成，也标志着天虹全渠道布局的落成——天虹实体门店、网上天虹、天虹微信、天虹微店，共同构成一个完整的全渠道。
随着天虹商场零售O2O独有模式的建立，无论是“线上下单+线下提货（或送货）”，还是“线上预约+线下消费”，顾客都可依据自己的购买习惯和便利程度自行选择，购物可以从一个渠道开始，而过程可以横跨另外一个或多个渠道完成。
“所谓全渠道的概念，是要把纯实体的渠道，转变成又要有线上也要有实体端，但是如果两种渠道是分开发展的，只能叫多渠道，不叫全渠道。全渠道应该是融合在一起的，这是复合性的渠道。对消费者来说，就是每种渠道带给他们的体验都是一样的，消费行为可以横跨各个渠道。全渠道的端口不会建的太多，一个是实体端，另外就是PC端与移动端。”天虹商场方面称。
“天虹商城移动端的两个产品上线后，正式开启了实体零售的O2O实践，其带来了一个不同于传统电子商务，或者传统零售商的O2O概念和模式。”上述分析师坦言，在全渠道布局方面，天虹商场也有不少创新之处。
有了这些O2O业务的创新和应用，天虹商场全渠道建设，尤其是移动端自2013年9月-10月上线以来，在短短数月内，天虹商场收获新增会员近40万，原实体会员的转化率达10%。即使在实体零售整体被电商分流严重的情况下，依然可以保持天虹商场的同比增长。以2014年“双11”为例，天虹商场相关负责人告诉记者，双十一期间，即11月7日-11日，线上销售同比增长超过110％，其中，移动端占线上销售超过15％，而实体店门店增长近100％。
“不过，传统百货企业做O2O，首先要在线上玩转了，然后才能和线下的实体店进行匹配。但现在传统百货企业线下实体店强大，线上太弱势，难以有效形成互动。另一方面，传统百货企业在做线上时，产品品类设置并不能满足线上消费者的需求，导致竞争力不如电商企业。”一位专注于O2O研究的人士在接受《地产》记者采访时如是说。
“不论是天虹商场的PC端，还是移动端，这种线上的拓展只是通过技术增加了消费者便捷消费的手段而已，如果百货本身的业态组合、品牌管理、服务能力等实质内容没有改变，这些电子手段对于转型的作用微乎其微。归根到底，还是要有彻底的转变。”朱凌波进一步指出。
便利店成O2O关键一环
除了利用移动互联网在移动端发力，天虹商场还涉足便利店并加速其规模化扩张。2014年12月10日，天虹商场发布公告称，公司以2909万元（含税）购得深圳市万店通商贸有限公司（下称“万店通”）100%股权。
据悉，万店通成立于2003 年7 月，是一家连锁便利店经营企业，转让前由深圳通达100%持股，截至2014 年10 月31 日，在深圳、东莞地区共开设约153家直营及加盟便利店。万店通2013 年实现收入1.21 亿元、亏损1292 万元。从规模和盈利情况来看，并表万店通对天虹商场的财务影响甚微；但在经营层面，公司将接收万店通全部员工，并从客户、供应商资源等方面整合，提升其经营规模和盈利能力。因此，此次股权收购让天虹商场一次性增加了153家直营及加盟便利店。天虹商场方面认为，收购万店通将有助于公司提早实现规模效应，完善公司在便利店市场的布局。由于传统零售行业近年来受到电商冲击较大，逐步分化向购物中心及便利店延伸发展，便利店是解决社区居民消费最后一公里，实现O2O（线上线下一体化）闭环的重要环节，也是对抗电商冲击的有力手段。
就在2014年的7月18日，天虹商场的第一家便利店“微喔”正式营业，截至2014年11月，微喔在深圳的店铺数量已达到4家。“微喔”定位为“零售+餐厅式+个性化服务+O2O”，面积在80-150平方米，其中15-20平方米作仓库。消费主体是和互联网技术一起成长起来的80后、90后、甚至00后，消费理念时尚、追求品质生活等的快捷生活人群。
“天虹依托在深圳零售业领先的地位，涉足便利店业态是天虹打通电商和实体店非常有效的方式，是一种有效的互补，相当于商业上的两条腿走路。”天虹便利店的一位工作人员接受媒体采访时说道。
“对于天虹商场而言，涉足便利店是其转型的创新之处。”在朱凌波看来，未来，中国社区型的便利店将会有很大的发展空间。以日本为例，在每个社区都有各种各样主题的便利店。而且便利店并不只是单纯的零售业务，而是有很多服务型的功能，涵盖各式各样的社区服务，例如可以充值缴费，购买机票、水电燃气等，已经变成了服务型的终端。如果加上电子的支付手段，便利店可以作为天虹商场网上购物终端的展示店和提货店。
除了一般便利店的零售商品，众多有特色的社区服务也是该店的亮点。例如门店为顾客提供了Wifi接入，可以实现网上天虹、天虹微信、天虹微店购物的功能。最为特别的是店内提供多种金融服务功能，顾客可以在ATM机上提现、缴交公共事业费用、银行开卡、证券开户、购买理财产品等。另外，该店还针对附近社区人群的特点开设了不少例如衣物干洗、鲜花预订、家政预约、电器清洗等生活服务项目，同时实现现金、银行卡、天虹卡、深圳通、微信扫码购等支付方式。据悉，在不久的将来门店还将增加微信小额支付、闪付、手机支付等服务。
天虹微喔便利店通过天虹网上购物平台，扩充品类建立线上卖场，改变现有产品结构。通过微信扫码购的形式，可以预购商品，实现48小时提货或72小时送货上门的服务。在未来，还将发展出预售模式，让厂商按需进货和按需生产，最终实现“零库存”。
“天虹商场经营超市近29个年头，有其健全的商品库和强大的供应商资源，这些将会是发展天虹‘微喔’的保障。并依托终端网络和消费者贴近性为顾客提供多渠道的购物方式，实现想要什么商品，就提供什么商品。”上述工作人员指出。
根据中国连锁经营协会和野村综研（上海）咨询有限公司共同发布的《2014中国便利店发展报告》（下称“《报告》”）显示，2013年中国零售业继续经受经济增速放缓和成本上涨的双重压力，百强企业中百货业态的销售额整体增长9.6%，大型综超和超市仅增8.7%，而便利店逆势增长，主要代表企业的销售额增长18.2%，增幅在零售业位居榜首。
不过，便利店的盈利能力却与其扩张规模倒挂。《报告》通过对24家便利店企业的门店经营情况调查分析，相对2012年，各家企业的门店平均毛利率上涨0.67%，平均单店销售额增加2.3%，而各项成本上升的比率为8.2%，成本的增长远远高于销售额的增长。
“天虹商场作为传统百货，涉足便利店业务更多的是醉翁之意不在酒。”广州市商业经济学会副会长彭强表示，便利店对物流配送、门店选址等要求很高，本身就不好做。前两年因忍受不住租金、人工成本上涨，7-ELEVEN、OK便利店、喜士多等便利店止损相继关闭门店，陆续收缩战线。去年众多百货纷纷打造微信、移动互联、网上商城等平台，筹建便利店的主要任务是盘活百货线上、线下业务，构造O2O闭环。当便利店门店数达到一定规模，分布广泛时，将是线下零售企业实现O2O的关键一环，便利店与移动互联网相结合，附带有“接收站”功能的社区店，将会延伸出许多新产品、新服务甚至新商业模式。
暨南大学现代流通研究中心执行主任陈海权对此也表示认同，“无论是线上下单+线下提货(或送货)，还是线上预约+线下消费，顾客可依据购买习惯和便利程度选择，传统零售商家发展社区据点是打通线上线下的落地的解决方案。”陈海权表示，搭建社区便利店可以为百货实现O2O战略提供三种服务：一种是传统的线下体验中心，第二种就是线下门店自提，第三种是线下门店发快递。
也有业内人士指出，国外零售业非常流行的以线下实体门店作为线上消费取货点，或者网购退货接收点，目前这一模式在国内还是不很成熟，尽管能省下不少快递费用，但消费者更喜欢网购后送上门。不过，这需要一个过程，但这是未来线上线下融合的发展趋势。
转型路漫漫
尽管从2013年9月天虹就高调宣布转型，然而时隔一年之后，转型预期依然不明朗（如表2、图2）。据2014年前三季度财报显示，2014年1-9月实现营业收入120.33亿元，同比增长6.42%，利润总额5.4亿元，同比下降7.36%；净利润3.55亿元，同比下降11.6%。其中，三季度实现营业收入38.64亿元，同比增长8.63%，利润总额1.27亿元，同比下降18.28%，净利润7499万元，同比下降27.27%。
早些时候，天虹商场就公告称，将终止青岛诺德广场房产租赁合同的议案，原因是项目外部环境发生较大变化，达不到商场开业条件。由于合同的终止，天虹商场同时也注销了青岛天虹商场有限公司。据了解，2010年天虹商场曾宣布在青岛租赁物业用于开设商场，位置位于青岛市北区敦化路328号诺德广场项目地下一层至地上四层楼的部分面积，租赁建筑面积约4.7万平方米，租赁期限共计20年，合同总金额约为5.35亿元。这被外界认为是天虹商场在北方布局的桥头堡。
但天虹商场表示，本次终止合同事项对公司本年度及未来各会计年度财务状况、经营成果不构成重大影响。与此同时，由于项目的终止，为提高公司资金使用效率，注销青岛天虹商场有限公司，并授权管理层办理青岛天虹商场有限公司的清算、注销等相关手续。
事实上，在整体消费环境不佳的情况下，天虹商场在2014年10月已经关闭一家亏损的门店。2014年10月13日，因为受经济环境影响及各种客观原因，浙江萧山天虹商场已连续多年业绩未达预期，基于战略角度考虑，为减少亏损，天虹商场决定关闭浙江萧山天虹商场。
“在萧山地区的这家天虹百货，于2009年12月17日开业，是天虹商场股份有限公司全国的第37家分店。这次关店的主要原因是商场经营业绩日益下滑。”天虹商场华东区域营销部总监章利林说，“在萧山的这家店，一直以来的销售业绩都不是很好，开业之后连年亏损。为了改善状况，也进行了多次转型和业态调整。”
章利林表示，天虹商场曾希望能将萧山店打造成一个集吃、喝、玩、乐、买等各项功能于一体的综合购物中心。但受场地、周边环境等诸多因素影响，无法突破原有模式，也达不到预期效果。近年来百货行业又遭遇寒流，萧山天虹最终迫不得已选择停业。
据2014年半年报显示，截至6月30日，天虹商场在广东、江西、湖南、福建、江苏、浙江、北京、四川共计8省市的19个城市拥有“天虹”品牌直营门店60家，特许经营门店1家，营业面积约170余万平方米；拥有“君尚”品牌直营门店3家，营业面积约13万平方米。但财报显示，天虹商场旗下28个零售业分公司中有15个公司处于亏损状态。
据统计，2014年上半年全国共有158家零售业关门，此外还有很多家百货集体变革，以期积极对自身进行转型升级，力争在这次行业危机中生存下来。“萧山店关门对我们天虹商场在杭州地区的战略影响并不大，也可以说这是我们进行转型升级的一步。2014年6月底，在钱江新城开张的杭州天虹购物中心就是天虹百货商场向多功能一站式购物中心迈出的重要一步。”章利林说。
据业内人士称，向一站式购物中心的转变，是现在百货行业比较流行的转型方向。随着行业的竞争越来越激烈，尽管天虹商场是老牌百货，但要在当下的市场环境中立足确实不易。而天虹商场壮士断腕的行为和向购物中心的改变无疑只是一种尝试。“网购也许十分便捷，但商场购物给予的消费体验是网购给不了的。在百货行业内若要突围，则必须从消费体验这方面入手。同时也要把自己融入到电商的环境中去，用互联网思维来思考也是必不可少的。”
其实，在2013年天虹商场就尝试运营购物中心。截止到2014年11月，共有三家购物中心开业，分别为深圳宝安中心区天虹购物中心、杭州天虹购物中心、江西吉安购物中心。在深圳宝安中心区天虹购物中心的开业典礼上，天虹商场董事总经理高书林表示，购物中心的开业对于天虹来说是标志性事件，它是经营者打造体验式消费环境的重要组成部分。
事实上，天虹商场从传统百货进入到购物中心领域可谓蓄谋已久，几年前曾将购物中心门店升级为君尚百货，试水购物中心业态的运营。如今，三家购物中心的开业，已经表明天虹在商业上转型的决心。据了解，天虹商场为了提升产品的独有性和竞争力，加快发展国际服饰的品牌代理。同时在食品、日用品等经营品类中逐渐打造出“天优”、“天口味”、“菲尔芙”、“奥百思”等自有品牌，在市场具有一定的竞争力。
不过，一位百货业的高管指出，现在不少企业都在用百货的思维去经营购物中心，这是非常危险的商业心态。百货业对单个品牌经营、精细化管理等方面自然有它的独到之处，但是购物中心的运营非常复杂，传统的百货思维很难为顾客创造出非常好的体验感。因此，传统百货如果想有脱胎换骨的变化，就应该要有突破百货传统思维桎梏的勇气，结合自身的特点来进行创新。
朱凌波也表示了相同的看法。他认为，作为经营多年的百货，天虹商场有成熟的品牌资源，品牌的集中度相对较强。但是它的不足在于体验型业态的品牌资源相对匮乏。更重要的一点是，百货转型做购物中心，其操盘理念、经营模式、管理团队都要转型，否则可能还是百货。在转型过程中，管理团队显得尤为重要，一定要有购物中心的操盘经验，否则会很难。
除了向购物中心领域进军，天虹商场也提出要通过强化餐饮娱乐服务、打造主题集合馆、构建移动端服务系统推进现有实体门店向购物中心化、商品主题编辑化转型，以此增加体验感，扭转百货业的颓势。以商品主题编辑化为例，按照消费者的购物情景，围绕消费者的核心诉求来组织产品的陈列，让消费者的购物更加便捷，提高单店的产出和坪效。同时，还设置了自提点，加强后台服务，消费者可在现有门店、中航物业、国大药房、速递易自提柜、长城物业等地对PC 端及移动端的订单进行自提，更快捷地获取商品。
“转型需要一个过程，包括它的品牌与服务都需要市场的培育期。何况，任何事物都有试错、纠错、调整的阶段。”朱凌波告诉记者，单独靠销售百货已经很难再支持这个行业的良性发展了。因此，在满足消费者购物的基础上，百货店可以适当增加功能，比如提供餐饮、娱乐等服务项目。预计未来百货店的数量并不会太多，但凡是能生存下去的百货店必将具备自己的特色，比如形成某种品牌效应或是练就独特的销售模式。
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