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这是求音创业录的第 39 篇原创
这两天，2 个老板都问到同一个问题：公司没有全能型的操盘手，怎么提升骨干的操盘能力？
操盘手是钱喂出来的，基本上 1个项目的全链路操盘手至少要花掉 300万-1千万，一个环节 30-100万。
市面上牛逼优秀的幕后全局操盘手，要么就是出来开了公司，同赛道 pk 服务效率；要么就是出来做了培训讲师，复制和传播方法论，链路长一点的就会带陪跑辅导服务/代运营服务。
招到将将好的，概率基本为 1%，毕竟这等同于和竞对直接贴脸开大。除非早就勾搭上了，还要在操盘手势能未成的时候，就暗中扶持。基本上没有人专门干这事，根本抢不过有些眼尖还疯狂撒钱的老板。
所以，老板们往往采取的方式是：花高薪，招需求重合度 30%-50% 以上的人（主要看竞对公司背景/岗位/项目/数据），然后剩下 50% -70% 放到公司内部来磨合。一般能招到的都是部门负责人、小业务线负责人。
但是这个时候又会出现，磨合=培养=花钱试错。可能还要多招 2-3个负责人做第二储备。同时在业务推进过程中，变量多，新人有较大的沟通协作成本（还有离职风险），整个业务的推进节奏可能会时常震荡（内外部风险），没有一个能扛事的中流砥柱，大概率老板还要下场救火。一旦老板下场，战略腹地就危险了。
钱&时间&精力也投入了，然后老板每天还被琐事缠身。
这个问题，我翻译成：如果招不到全链路的操盘手，如何通过组织架构设计，打组合拳，分拆&组合操盘手的能力，实现业务全局操盘。
1）找方向：自上至下，把战略拆解为可落地实施的作战地图（排兵布阵）——老板牵头、操盘手参与（指培养对象）
2）定方向：单元模型核算验证，核算出要调动的资源组合（理想/均值/下限）——老板牵头、操盘手参与（指培养对象）
3）定策略：敲定业务策略（实施路径），设计完整的业务流程全貌——操盘手主导、老板反馈辅导（指培养对象）
4）理架构：操盘手统筹各部门，操盘手配 1 个业务助理（前期可不配）。
各部门只保留核心管理职能，商务BD+标准化（类似策略专员）+数据分析，基础执行环节外包给供应商。
核心在于，保留公司的业务信息全貌，但低端人力密集环节全部外包。
ps：供应商可以外部筛选，也可以内部孵化创业。
（以上为简化流程，方便理解分工和用人逻辑）
其中1）2）3）均可引入外部咨询顾问，快速补信息差（市场/同行等），同时缩短企业内部最大的隐形成本——决策效率。
其实就和字节的生态一样，平台保留核心管理职能：建标准、卡标准、筛供应商。然后在生态内孵化 N 多供应商，共同服务客户，分工精细化，效率就会提升。
但这个组织架构形成的必要前提就是，老板和业务线操盘手，是唯一拥有业务信息全貌的人。能把各个环节的业务流程标准化，才能对外去分发业务。
本质上，是改变了顶层决策效率。
为什么要做这样的拆分，是因为，“思考”和“执行”，是两套流程。
如果整个团队都是内部培养，大概率操盘手的日常都在：招人、培训、救火、招人……大概率时间都花在“执行”上，而不是“思考”上。
如果要求操盘手有脑子、一直在线，那就得让操盘手站在最高处、打开全局视野，把精力和时间都花在：制定策略、发现问题、解决问题、调配资源、监督执行上。
这是集中力量办大事的资源分配逻辑。也是术业有专攻，专业人做专业事的用人逻辑。
把核心资源投入在调整商业模式和业务流程上，牢牢占据战略高地。然后把供应商变员工，提升整体队伍素质。
最后，如果没有体感，建议接触一下字节的人，感知就会很强。
最最后，不同阶段对人才需求不一样，比如初创团队、业务线，更需要一人多岗多能（前期业务量也不够饱和），上面的逻辑，就可以拿来帮助梳理这个操盘手的工作清单，帮助 TA 在事项中找到自己的工作重心&节奏。
“信息优先”的人，和“闭门造车”的人相比，
在“及时作出正确选择”这件事上注定占据“主导权”。
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