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之前和一个客户聊到他做直播业务，说新招了一个操盘手，来的时候还信誓旦旦要大干一场，结果两人越来越“不对付”，没几个月就离职了。
老板有自己的想法，员工也有自己的一套想法。
你一言我一语，好像也在沟通，但最后落地时常常变成这样一句话收场：“那就按老板你说的做吧。”
表面是达成一致了，实则员工大概率心里在默念着：“反正效果不好也不是我的问题，是听了你的。”
这不是个例。很多老板和团队之间都在重复一个死循环：
- 以为沟通了，其实没有达成真正的共识；
- 以为执行下去能出效果，其实双方目标不同频，行动不一致。
怎么办？
1，想让团队真正能落地，我建议客户做了两个调整，逐渐效果就出来了。
1）老板学如何“开好会”
开会不单纯是发号施令，也不是讲一堆道理，也不是发散性地抛出各种想法。
重点是开好三类会：
第一类会，是“目标拉齐会”，围绕目标，去做拆解，落到各个部门，分解目标是什么，落到每个人，分解目标是什么。
第二类会，是“工作沟通会”，对工作产出进行“卡点排查”，不是问“你为什么没做好”，而是问“做到哪里卡住了？我能帮到你什么？”把注意力放在解决业务卡点、提供支持上。
是第三类会，是“技能培训会”，组织培训讲师针对已经出现的共性问题，做针对性培训，补齐团队缺的信息差。
最终，客户的团队就能：有目标、有重心、逐步攻克一个又一个挑战难题了，团队关系也非常融洽，不断地积小胜、幷肩作战，从“敌对关系”慢慢转变成了“战友情”关系。
2）负责人学如何“做好工作沟通”
老板最不想听的，就是员工讲：今天做了12345678件事，我很努力地上班了，虽然目标没完成，但是我很努力！
老板想听的是围绕“目标实现”相关的信息，是：
- 目标完成度
- 数据汇报&过程汇报
- 卡点分析&思考的解决方案
- 需要探讨达成共识的决策议题有哪些
- 具体的行动计划
负责人需要将一线的业务信息，做结构化处理，且规避情绪化表达，代入个人假想的情绪。
- 讲事实
- 说原因
- 找方法
做完这个调整后，老板和负责人都表示沟通顺畅了，能专注于业务本身，而不是在人身上找问题、陷入“谁对谁错”的内耗。
再也不会有开会开到一半，老板想把这个员工开了的想法、员工不会有想要马上离职的想法了。
2，为什么要这么做？
所有冲突，本质上都是“信息差”。
很多人以为冲突是“立场不同”，员工不上心、不努力，但真正的问题往往是“信息不对称”，员工其实是不理解、做不到。
老板以为“我已经讲得很清楚了”，员工以为“我已经理解了老板的意思了”，可能从决策到具体的业务动作上，里面还存在巨大的信息差。
尝试双方都场景切换、角色互换，就是为了补齐视角，避免彼此产生不必要误解。
很多隐形的无形试错成本、磨合成本，就是发生在内部协作的卡顿上，最终还是所有人买单。
是的，老板可能损失利润，员工可能失去涨薪空间。所以为了双赢，双方都要尽力去打开协作的信息差。
3，最后补充一个细节，用好《业务全貌地图》工具，是可以事半功倍的。
公司做好业务全貌地图的信息基建之后，有任何业务卡点问题，最终都可以回到业务全貌地图上来定位：
- 是哪个业务环节出了问题？
- 数据有什么异常波动？
- 是团队出了问题？人的问题？技能不熟练？最近遇到事了？
- 还是资源匹配跟不上？
非常高效地快速定位“真问题、真卡点”。
业务决策运转效率越高，卡顿越少，整个组织进化的速率就越快，业务的正向循环增长也就是必然的结果了。
最后，分享一句多年在一线的真实感受，
不搞人民内部斗争，一致矛盾对准业务。集合群众力量，不内耗，才能持续打胜仗。
欢迎正在路上的创业者，文末加我一起交流。
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