万科的事业合伙人制度包括四个方面：职业经理人奖励制度、合伙人持股计划、事业跟投制度和事件合伙人管理制度。万科的合伙人制度如何产生的，其核心精髓是什么，今天华燕君与您分享万科企业股份有限公司高级副总裁谭华杰在2016中国人力资源管理年会《共生共享时代的管理新范式》主题演讲内容。
进入移动互联时代，组织与人、组织与社会之间的关系发生了悄然而巨大的变化，谭华杰用“溶解”来表述对于这种关系的理解。他说，在未来，组织会“溶解”在社会当中；而人会“溶解”在组织当中。这也意味着，原有的社会和组织、人和组织的关系而建立起来的旧有的制度体系，已经不能适应组织发展的需要。
对于这种关系，他用万科的一个案例来揭示他们对于这一关系的理解。在14年万科开始提出转型之后，万科曾经推出一个户外营地的项目。“户外营地”主要做两个主题，一个是运动主题，另一个是探索主题。运动主题是希望能够培养孩子对一项运动、一项技能的爱好，成为他整个成长过程中为自己骄傲的一个理由。他们做滑雪、航海、帆船、攀岩、登山、马术等一系列的假期户外训练。另外一类营地是探索营，类似现在的真人秀节目，比如《爸爸去哪儿》。探索营有一个驻地，一帮小朋友会变成一个团队，给他们一个任务，让他们自己去决定分工，去决定如何一起去完成这个任务。
每个营地都有一个顾问跟着，但不会直接帮他们做任何事，也不会对他们商量的事给出任何意见，顾问只是在中间观察，同时在进入到操作阶段的时候，确保他们的安全。顾问还有另一个职责，观察每个小朋友在团队中，在讨论、合作的时候的行为特点，在探索营结束之后，顾问会给家长出一份报告。这个报告包括两个部分，一是对小朋友天赋特征的分析——你的孩子在哪些方面表现出优于正常同龄孩子的地方，在哪些地方略有不足，这会成为他选择职业、选择人生方向的一个参考。另外一方面是后天习得性的一些特征的体现，这会告诉家长你的孩子在哪些方面表现出超越同龄孩子的地方，在哪些方面有所不足，而这些习得性的差异可能来自于学校，也可能来自于家长对他的影响。我们通过这个报告来提醒家长——你可能在跟孩子相处的时候要作出一些修正。
这是一个特别好的IDEA，但这个业务一直不是很成功。主要原因不是销售而是源于供给，产能上不去，招不到这么多的教练和顾问。其中一个最重要的原因是别人没有意愿加入，无论是教练还是顾问，自己做一个工作室，只要有几个比较忠诚的客户，就可以让自己过得很好。他们就没有那么强烈的愿望来打工，接受公司的组织管理，还要把自己创造的价值交给公司。
那么怎么办，万科也想了很多办法，但效果都不是很明显。经过一番反思，谭华杰表示，改变办法是把企业从雇佣员工的方式改成做一个平台。在这个平台上，所有的教练、顾问进入之后，就能够获得规模效应，能够赋予他更多机会和资源，把蛋糕做大。把这个业务做成一个集体创业的平台，只有这种做法才有可能获得成功。事实上，这也是万科合伙人制度的由来。
谭华杰表示，未来的移动互联时代是真正的知识经济时代。未来绝大多数劳动者都在从事像案例中提到的教练、顾问一样，拥有自己的存在感和发挥才华的机会。在知识经济时代，自我实现和存在感，会是所有90后和00后考虑从业的第一重要因素。他们并不会把所谓的简单金钱收入，或者在一个组织当中的权力放在特别重要的位置。对他们更重要的是什么？是自由，是对自我的认可。如果组织不能为他们提供真正符合预期的新的组织方式，他们就会自己组织起来，成立这样的组织，并且在未来的市场当中击败企业。
在这样的知识经济时代，企业的规模其实已经不再具备优势。熟悉科斯的理论的都知道，企业的边界取决于企业内部交易费用和社会交易费用之间的平衡点。企业之所以能存在，是因为有些事情在社会当中交易成本太高，而在企业内部交易则低于社会交易成本。因为社会交易成本太高，我们不得不通过企业内部更直接的指令来完成这个工作。
但是企业做得越大，内部的交易费用就会越高。企业做得越大，内部信息壁垒会越多，信息不对称的问题会越严重；委托代理的层级越来越深，企业会变得越来越迟钝，决策越来越慢，就会导致搭便车、官僚主义这些问题越来越严重，大企业病就出来了。所以，当有一天企业达到一定规模之后，内部交易费用就会达到跟社会交易费用相同的水平，这时候企业就不能再做大了，它到达了自身增长的极限。
移动互联网时代的社会交易费用急剧下降加速企业合理边界在迅速向内收缩。未来，或许规模效应将不再是企业骄傲的资本，很有可能小企业联盟会取代超大规模企业，成为未来整个经济结构当中最重要的主体。
小企业的优点是管理和治理非常简单，缺点在于没有效率。大企业通过采购的溢价能力和渠道上的品牌号召力，在很多不常用的资源的使用效率上，相对于小企业是有优势的，这是大企业能战胜小企业的原因。讨论大企业病的时候，我们说“小即是美”，小当然是美，但是小也是穷，小很可能就没了。当小企业规避了大企业所存在的种种大企业病，并且能通过一个平台联盟在一起，它将获得和大企业类似的规模效益。
小企业联盟？就是一批小企业通过共享品牌、共享信用、共享技术标准和共享客户渠道，结成一个利益共同体。当然它们又是分开经营的，甚至彼此之间是竞争的。淘宝就是这样一个案例。淘宝上面有那么多店，彼此之间没有股权上的关联，很多是竞争的关系。但是在淘宝平台上，它们是协作关系，共享一个大平台。这个支付宝、店小二的制度，构成了交易信用的信息。你要加入淘宝，成为加盟店，就必须符合淘宝的一套流程和标准，这是他们共享的技术标准。而“TAOBAO.COM”入口其实是所有的淘宝店共享的渠道，通过共享这个平台，事实上取得的规模效应要远远高于我们以前所看到的任何一家整体化的百货企业。
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华燕房盟旗下的云燕安家也是一个这样的组织，云燕安家整合上海近千家中小门店，大家形成一个中介联盟，联盟每一家门店的企业都是一个个体，通过共用云燕安家这个授权品牌。加入这个联盟除了要遵守行业规范，还要遵守比行业规范还要严苛的联盟规范，当然中介门店也因此享受平台的管理系统，信用体系，拥有大的连锁中介所具备的规模优势。
未来这样的小企业联盟的生命力会很强，它让小企业拥有远超于大企业的灵活度并兼具大企业的规模效应，在这个时代里，甚至有可能发生企业的边界消失的情况。
未来企业权力只剩下合约管理、品牌管理、风险管理
未来有一天企业有可能会消亡，通过一个大平台，在社会上通过一种较为临时的合伙关系的建立，企业原来所有的职能部门、分支机构都可以被取代。当有一个业务的时候，通过这种方式来聚合；这个业务做完，可能大家又“各回各家，各找各妈”。这样的方式，有可能会取代原来固化的企业形态，成为未来整个经济当中最主流的一种组织方式。未来企业的边界可能会变得模糊，它会溶解在整个社会当中。
在未来，将出现三类平台：第一类平台就是消费者平台，就像现在的阿里巴巴、腾讯，是直接面对消费者的，对它们来说最关键的是粘性。第二类平台是供应者平台，就像刚才说的我们找的教练、顾问，需要一个让他们共同创业的平台。这是面向雇佣者的，在这个平台上，“平台标准”为王。这个平台拥有识别这些供应者的水准、等级，并且给他们进行评级的能力，这是供应者平台最重要的东西。第三类平台，就是持有资产的持有者平台。对他们来说，“成本”为王，谁能拿到更便宜的资本，谁就是赢家。
万科的合伙人制度的理论基础也基于此，未来的企业会让所有的企业内部的精英和企业内部的大众之间的关系，在未来将会变成一种扁平化的关系，企业里，不再需要企业内部下命令、下指令的这种权力，企业内部人的控制这个问题将不复存在。
未来企业里面，最后的权力只剩下三个：第一是合约管理，包括合约规则的制定和合约最后是否签署的决定。第二是品牌管理，组织面对整个社会的时候，整体的形象和文化、性格标记。第三是风险管理，如何避免在一大堆合约当中出现不可控的情况。除此之外，其他均可外包，都不需要权力。原来企业里最重要的职能团队会完全变成无边界的组织，也就是插件式团队，这些团队会变成事件驱动的，而不是职能驱动的。
万科的事件合伙人管理机制的结构改革设想是最大胆的一个方案——把万科所有的区域一线公司、职能部门的结构全部打散，全部撤销。在这个设计当中万科的结构只有三层：
第一层是集团总部。现在的万科总部大概两百多人，计划要把总部的人数降到一百人以下，总部不再有所谓的分管领导，也不再有所谓的职能部门。一般企业，常见的都是总裁管所有东西，下面若干副总裁，每个分管一项或几项。未来总部只有一个委员会，没有职能部门。谭华杰表示，企业要面对最重要的一件事，每件事成立一个委员会，由传统的所谓高管和这个领域中最重要的专家组成。同一个人可能出现在多个委员会里，比如我有三个方面的特长，可能同时进入三个委员会，而不是以前做副总裁就分管哪些事情。这种方式无论从时间的支配还是从能力的发挥上来说，都比传统的一个人管一摊事效率要更高。每个委员会下面只有一个秘书处，这个秘书处最小的时候可能有两个委员会共享一个秘书的情况；也有的秘书处很大，因为有些事情每时每刻都要去做，比如风险管理委员会，下面的秘书处可能有几十个人。
第二层，在集团总部之下，会有一个能力集群。这个能力集群有些会集中跟总部一起办公，有些分布在各地办公。能力集群指两个方面：第一，目前如果有一些刚刚开始的，非常重要的项目性的工作，万科会成立一个合伙小组。比如万科整体能力提升的计划——沃土计划，会把全国各地分散在不同城市的这些人抽调在一起，来集体重点攻关这个项目。在这个过程中，人不是固定的，这个阶段需要这个类型的人，下一阶段需要下一个类型的人，在不同的阶段会抽调不同的人，集中在一个地方办公。有些是刚刚开始的业务，集群还没有到事业部，还没有到所谓的十到一百人的阶段，也会以类似业务合伙的小组，来推进业务的探索。又比如产业化能力的长期不断迭代、不断更新，也会合伙小组。这些合伙小组有的会在事件结束之后关闭掉，有些会是一个永续的存在。比如产业化合伙小组是一个永续的存在，未来会变成一个科技公司，这个科技公司跟万科会有一个交易的关系。
第三层是利润单元。每个项目是一个利润单元，每个事业也是一个利润单元。通过这种方式，希望能建立一个最简化的、最扁平的企业组织架构。未来，在这个基础上，万科有很多无论是能力集群还是利润单元的团队，都不一定局限于原有的万科体系里面的人，这个体系会对全社会开放。社会上有才能的、有理想的人都可以加入这个体系，加入万科成为能力集群或者利润单元中的一分子。
这会是一个非常实用的设想，而不是纯粹理论化或者空想性的东西，是分分钟都可以拿去实施的一个方案。在未来靠传统的企业自我改革、自我维新而转向合伙制的概率，不一定很高。大量的企业从初创时起，就建立这种基于未来的组织和人的制度，会在战场上堂堂正正打败那些传统企业。
*采编自万科高级副总裁谭华杰2016中国人力资源管理年会主题演讲内容
