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你有没有真正信任你、愿意跟你一起打仗的合伙人?
有没有那种可以把后背交给他的靠谱合作伙伴?
有没有真正信任你、愿意追随你的铁杆员工？
我最近和一位朋友聊，她特别感慨——
“我辛辛苦苦培养的人，等到有能力、有野心了，就转头自己单干了。真的好难找个靠谱的合作伙伴。”
但其实，合作这件事，从来都不是靠缘分，而是靠机制与时间沉淀出来的结果。
我过去和不同人合作的经历里，发现合作关系大致分为三类：
① 真正意义上的合伙人
这是难度最高的一种合作形式。想成为真正的合伙人，需要满足四个条件：
第一，大家必须有一致的终局目标。也就是说，你们共同向往的那个终极目标里，既有你想要的东西，也有合伙人想要的东西。
第二，彼此身上要有所需、有所求。简单来说，就是大家要互补。不管是性格、资源，还是决策逻辑，都要能够互相补足。
第三，必须一起打过仗。大家要真正经历过一些事，有过共同的回忆，不管是痛苦还是美好。要能积小胜为大胜，一起共过患难，也能同享富贵。
第四，时间沉淀信任。积累共同的信息背景，且日久见人心，在挑战和利益面前，论迹不论心，才能看清一个人到底靠不靠谱，彼此是不是愿意为对方付出和奔赴。
② 业务合作型合作伙伴
比如一些能统筹全局的操盘手，大多数都已经选择单干了。都会选择做自由职业或成立自己的公司。
所以你和这类操盘手的合作，往往只能是局部、单点的业务板块衔接。不是“绑定型”合作，而是“点状协作”。
比如你缺流量，就去买量；需要转化，也可以找外包。
合作这类伙伴时：
第一，摸清合作伙伴的履历，看和业务目标是不是匹配的。有时候牛逼，不一定代表适合。
第二，看看业内口碑如何，看售后风评如何。
第三，千万别想着白嫖，免费的就是最贵的。
③ 团队成员
员工的本质关系不是“绑定”，而是“流动”。
所以你必须做好随时补充人才的准备。最好是能设立竞争机制和人才储备池，避免过度依赖某一个人。
另外，有2个值得注意的点是：
1，组织结构设计上(包括内外部合作)，应该“因事设岗”，而不是“因人设岗”。
一旦陷入“谁更靠谱” “谁更扛事”的情绪判断，组织效率就会被人际矛盾吞噬，容易出现对抗和对立的情绪冲突。比如觉得他不行、或者担责不够，比如万一被挖墙脚了、跑路了，难整了。
还是要“对事不对人”。
所以关键是：
别幻想一开始就找到理想合作伙伴，而是要：基于整个业务的全景地图，明确人才缺口空缺需求。
2，合作加深后，不管是内外部，你才能逐渐“因人分权”。
一定是基于之前的战绩、信任度，以及磨合后信息协作效率的提高，逐步打开“授权”，在因事设岗的基础上，知道该给这个人/团队多大权限才能支持他把事情做好。
真正的优质长期深度合作关系，是筛选出来、沉淀出来的，而不是靠人情维系、靠感觉决定的。
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