丰田在20世纪50年代向William Edwards Deming博士学习质量管理。
爱德华兹·戴明博士负责引进质量体系，推动了二战后日本的工业化进程，使其在20世纪末成为现代技术和创新的领导者。
得益于戴明博士的四项原则，把质量放在生产的前面，发展了一系列成功的生产系统，最有名的就是丰田生产系统TPS。
4条原则
戴明博士将他对组织如何工作的看法总结成四个部分:
对一个系统的理解
关于变动的理解
关于知识的理论
关于心理学的理解
理解和应用戴明理论的四个部分，将创造一个更好的领导文化。
四个原则包括：
为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点。
企业的管理应当以一个良好的系统为基础，要通过持续不断地改进系统来实现质量，生产率的改进和成本的降低，这个系统是超越企业的边界的，要通过与供应商和顾客的合作来实现系统的综合效应。这便是著名的“系统驱动行为”的观点。
重视企业文化和领导的作用，要营造一个“场”或一种氛围来积极地影响人们，充分调动人们的积极性和创造性，要使人们树立起主人翁精神，实现个人目标与组织目标的协调，使人们发自内心地承担起对于组织成败的责任和义务。
重视每一个人的作用，要通过教育和培训来提升每一个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成败做出自己最大的贡献。
基本原理
戴明认为，深刻的知识通常来自于系统外。只有被邀请，并被接受还要渴望学习和改进时，才是有用的。
如果没有外在力量的公正分析，系统就无法了解自己，很难进行批判性的自我检查。而且，内部人员可能不敢坦率地说话，担心被处罚。
戴明的14点
戴明学说简洁易明，其主要观点十四要点（Deming's 14 Points）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。
树立改进产品和服务的长久使命。
接受新的理念。
不要将质量依赖于检验。
不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。
通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量生产率的改进和成本的降低。
做好培训。
领导帮助员工把工作做好。
驱逐恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。
拆除部门间的壁垒。
取消面向员工的口号, 标语和数字目标。
取消定额或指标。
消除影响工作完美的障碍。
开展强有力的教育和自我提高活动。
使组织中的每个人都行动起来起实现转变。
总结
从内部建立卓越。
把公司理解为一个系统。没有任何捷径或技术可以建立质量和卓越。
照片来源：The W. Edwards Deming Institute
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