【东方红 悦读会】No.23
推荐书籍：《只有偏执狂才能生存》
[作者简介]
安迪·格鲁夫（美），1936年出生于布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时经历过纳粹的残暴统治，1956车逃离祖国，辗转到达纽约，后毕业于纽约州立大学，获加州大学伯克利分校博士学位。他参与了英特尔公司的创建，并于1979年成为该公司的总裁。1987年兼任公司的CEO。同时，他还在美国斯坦福大学商学院的研究生院任教。现任英特尔公司董事会主席。在格鲁夫的领导下，英特尔成为世界上最大的电脑芯片公司，并在美国《财富》杂志500家最赚钱的公司中排名第7位。
[内容简介]
本书是公认的商务必读书，同时也当之无愧地被誉为当代领导艺术的经典之作。
在对待战略转折点的态度上，作者既没有表现出偏颇的一面更没有表现出狂妄的一面，而是通过亲身的经历，用事实加上逻辑严密的说理，详细阐述了作为企业的管理层在面对复杂多变的竞争环境时，应当如何去发现战略转折点，如何处理好战略转折点为企业所带来的机遇与挑战。
[精彩书摘]
1．战略转折点理论
新的规则正在盛行，非同寻常的事，出乎意料之外的事随时可能发生，企业迟早会出现根本性的变化，导致这种变化的因素包括：实际竞争对手；潜在的竞争对手；供应商和上游企业；客户和消费者；和本企业有关的互补性企业；关键技术等等。这些因素的影响力和动态变化均不受本企业的控制，却能制约企业经营的根本格局。
其要点包括：
(1)战略转折点，就是企业的根基即将发生变化的那一时刻。
(2)技术上的变化可能导致战略转折点的出现，但它不仅仅取决于技术上的变化。竞争对手也可能导致它的出现，但它又不仅仅取决于竞争的反应，它是企业方向上的全面变动。因此，单单运用新技术，或与过去一样同竞争对手搏斗，都不足以解决问题。它的力量是在暗中渐渐集聚起来的。你知道有变，却不知道什么在变。
(3)战略转折点并不总是一条导向灾难之路。
(4)你可以是战略转折点的承受者，也可以是它的引发者。格鲁夫举例说，20世纪80年代中期，日本的存储器厂家把英特尔推人了巨大的转折点，英特尔不得不退出内存芯片的生产，而转入另一较新领地，即微处理器的开发。英特尔全力经营的微处理器业务，又把其他公司纷纷推进转折点。他们很难再立足计算机中央处理器产业。经受了转折点的影响，又成为它的引发者之后，格鲁夫确信地说，前者的处境更为艰难。
(5)战略转折点是所有企业中的根本转变，无论它是技术型企业，还是非技术型企业。
(6)战略转折点是建设性的，还是破坏性的呢?在格鲁夫看来，二者兼而有之，且都不可避免。
(7)无论是在公司的业务，还是在个人的前途上，处理战略转折点的方法都比较相似。如果你是一名业主，就应该认识到凭一些事前的计划是不可能预测这种变化的。这是不是意味着不必做计划了呢？完全不是。计划的制定应该仿效火警公司。谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛效率很高的队伍，使之能够像处理普通事件一样处理意外事件。
(8)拯救公司于水深火热之中，并使之在新秩序下蓬勃发展，这是你的职责，没有人能够代替你去做。如果你是一名雇员，迟早你会受到战略转折点的影响。在你的部门发生了翻天覆地的变化，你所在的公司被无情地吞没之后，有谁知道你的工作会是怎样？有谁知道你还有没有工作?说实话，除了你自己，还有谁会真正关心这些？
2．10倍速变化理论
所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时却会变化--常常是翻天覆地的变化，然而，并没有事前的明显迹象为这种变化敲响警钟。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。这样的变化被格鲁夫称为10倍速因素，意思是说这种因素在短期内势头和力量就会增至原来的10倍。 面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，管理者失去了对企业的控制，而且不知如何重新控制它。最终，在产业发展上将会达到一个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。不是所有的人都能安全地到达彼岸，那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。
这就是格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》中最著名的“死亡之谷”(valleyofdeath)比喻。在两座烟雾弥漫的山头间，企业就像是必须同时攀登两座山巅的登山客，已经成功的企业，熟悉了一座山头，但却必须向另一座山头奔去，途中指标未明、新山巅若隐若现，多久能到、如何能到皆无人能知。此时登山队伍往往就在双峰间的山谷出现激烈争执，有人要留守安逸与熟悉的旧地，有人偏要冒险向前，结果队伍分崩离析，最终命丧“死亡之谷”。他指出，要挣脱“死亡之谷”，关键是领导者。领导者必须坚定信念，不流露一丝犹豫和怀疑(虽然他的恐惧通常是最多的)，才能凝聚团队土气。此外，领导者必须勤于分析数据，以事实作为决策依据，才不会误用资源，做出超过自己能力的投资或行动。正是如此，格鲁夫说：“穿越战略转折点为人们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。”
3．“只有偏执狂才能生存”
按照10倍速变化理论，格鲁夫认为，在今后10年里，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。因此，这种状况要求企业领导人能随时保持某种程度上的偏激心态，一旦危机显现，就能够抢占有利地位，捕捉机会或者逃离陷阱。格鲁夫写道：“我所不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品。我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多。我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比人们做得多快好省，从而把人们的客户抢走。”“我常笃信‘只有偏执狂才能生存’这句格言。
在这样的情况下，不妨听听格鲁夫告诉你偏执狂的若干求生之道吧：
作为一名管理者，你的惟一雇员，就是你自己。全世界的几百万职工，正在与你竞争。你需要把握自己的前途，自己的技术，自己的行动安排。保护自己的事业免受侵害，并使之从各种环境中获益，是你的职责。没有人能够代替你去做。管理实际上就是团队工作。管理者应随时出现在"他们的杠杆力量最能发挥效用的地方”，为团队中的其他人提供前进的动力。为了自己的生存，公司从弱小到强大，所有工作人员必须一直处于一种偏执之中。在格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的。“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”因此，“早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”
最精彩的当然是格鲁夫的现身说法。这里举两个例子：其一，某次会议上，因为一名员工迟到，格鲁夫竞用棒球棍狠狠地砸在会议桌上，以示不满和警告。其二，为了促进员工的工作效率与内部竞争，格鲁夫设计了一整套计算员工工作量和工作绩效排名的苛刻方法，收到了强烈的效果。在长期紧张的竞争状态中，公司的收入从1987年的19亿美元猛升到1997年的251亿美元，增长了13倍之多。在全球微处理器领域内，英特尔的市场份额达到85%，每年返还给投资者的回报率平均在44%以上。这些都是在激烈的内部竞争的状态下取得的。有员工抱怨说：“工作压力如此巨大，竞争如此激烈，人们同事之间简直不敢互相帮助。”另一些遭遇则可以写进黑色幽默小说。比如，在英特尔公司担任科研工作的一名单身父亲，下班回家刚吃过饭，就把两个小孩摁上床，只为了自己能够早点赶回公司加班。
（图文源自网络）
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