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【东方红 精译求精】No.81
本文摘自戴利奥撰写的《Bridgewater 管理原则》。戴利奥是全球最大对冲基金布里奇沃特投资公司(Bridgewater Associates) 的创始人兼总裁，在市场惨淡的2011年斩获138亿美元，一举超越索罗斯和保尔森，成为全球最赚钱的对冲基金经理。该管理原则共计287条，涵盖了从个人决策过程、营造正确的文化、选对和用对人、发现诊断解决问题、决策中的概率等多项管理心得，备受追捧。
本周，精译将为您献上整本Principles，敬请期待！（1-10条请参阅第25期精译求精，11-30条请参阅第78期，31-50条请参阅第79期，51-78条请参阅第80期。）
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作为管理者，你最重要的决定就是选对人。不仅要让对的人做对的事，还要明晰他的责权范围。出色的人，加上伟大的文化，绝大多数情况下可以成就伟大的事业，所以，选人，培训，测试，评估，再加上将下面的员工“分门别类”，这些事项的重要性再怎么强调都不为过。在上上下下预期明确的基础上，要向员工强调，完成目标与否是个人得失。其实作为管理者，我最不喜欢的一件事就是处处要维护“标准”，但是没有办法，不过幸好可以找到对的人，只需要按照每个人的特长和性格，把他们安排在正确的位置，因为如果不这样做，最终逃不了的结果是部门里的每一个人都会怨声载道，效率低下。
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选对人，首先要明确此项工作内容需要怎样的素质，然后才能确定某个人是否符合。这是一个“配对”过程。
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每个人是否能够将自身潜质全部发挥，取决于两点：愿否客观看待自己；有决心有毅力。这两点也最能影响我去尊重某位下属。
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为员工制定的个人目标，不同于一般的工作任务，需要理性思考和调动一切常识。
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你要找的是值得信赖的人。
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每个人都应该有主人翁思维，比如，把一切开销想象成自己的花费。
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每个人都有很多面，可把它们分成三种：价值观、能力、技巧。价值观是最根深蒂固的，是每个人做事的动机，不仅如此，价值观还决定了一个人是否能够与周围的人和谐相处。能力是人们思考和做事的方式，比如有些人学习能力强，有些人善于组织等等。技巧是学习的工具。价值观和能力轻易不会改变，而技巧则随时可以发生变化，但正如现在最高的编程水平也许几年后也会严重“贬值”，技巧的“价值”变化得也最快。如果你希望选择的是长期的工作伙伴，三者的重要性排序也就不言而喻了。
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既然每个人的思维和行为模式各不相同，管理者就要尽量按照这些特点安排岗位。这一点知易行难，我坚决认为，越早了解员工的各个方面，大家都会越早受益。在管理Bridgewater的三十多年中，我们曾经尝试引入很多专家帮助管理层分析员工思维方式的不同。不敢说已经了解了全部，但有几点非常重要的区别在管理时应该时刻牢记。
A，有的人是左脑思考，有的人是右脑思考。诺贝尔得主Roger Sperry发现思考时大脑左右两个半球代表两种不同的思维方式。左脑会按时间顺序推理，分析细节；而右脑更加擅长全面推理，分辨出不同模块（式），然后拼成一张完整的“图”。用左脑思考的人，IQ很高，分析能力强，善于解决很复杂的难题。而右脑思考的人，能够从别人看不到的角度把很多事情关联在一起，善于调动一切资源和经验解决问题。总之不管哪种思考模式，都很难改变（天生）。
B，有的人看到的是树木，有的人看到的是森林。有的人能够看到问题的核心，还有的人不仅能够看到今天问题的核心，还可以想见其未来演化路径。想要区分这两类员工，可以观察他们平时的关注点。关注细节的人，会注意别人的小失误，比如说错了一个字或者一个术语，而关注大局的人则完全不会在意这些细节，即使对方把上涨说成了下跌，只要他们了解对方的本意就没有问题。让这两类人对同一次会议进行描述，解读会完全不同。而让这两类人同时参加讨论，则会让双方都很“郁闷”，且令讨论效果打折扣。右脑思考的人显然更加适合做主管，CEO，创业者，但并不是说左脑思考的人无用武之地，他们也可以成为主管，前提是该项工作不需要经常变动，左脑思考的人在执行环节至关重要。至于在差异和冲突中究竟有多少成分是由于大脑思维路径不同导致，我也不是很肯定，但必须要说，这些差异切切实实存在。
C，有的人做决策依赖记忆（书本），有的人更看重背后的逻辑和原理。当书本教授的内容与逻辑产生冲突时，记忆（学习）型决策者会质疑超越常规的想法，逻辑型决策者则不会顾及所谓常规。记忆型决策者更倾向与大众一致的观点，不太愿意承认现实，愿意维持现状，哪怕现状并不尽如人意。对记忆型决策者而言，对他们影响最大的是过往经历，而逻辑型决策者则明白，过去不代表未来，所以他们更愿意创新。我们知道在学校成绩优异代表记忆（学习）能力很强，与逻辑推理能力不一定直接相关。
D，有的人只能看到眼前发生的，有些人能够想象还没有发生的事物。后者可以主动做出富有成效的改变，而不大容易被眼前蒙蔽，缺乏想象力的人只能做些细枝末节的修补。关键性因素随着时间发展产生互动，这些需要现实型和形象化思维。那些既能预见到全局，又能照顾到细节的人，是真正的预见家，如果其他方面也搞的定，会成为伟大的领导者。
E，有的人擅长体察周围发生的一切，做事情的方式是“由外而内”，他们会关注周围发生的重要的和不重要的事情，然后体会事情的前因后果，再制定新的方案。与之相对，有的人行为方式是“由内而外”，他们先要想明白事情是怎么回事，然后确定自己的目标，再坚决依此执行，属于“总设计师”型。后面这类员工会相对较僵化，会忽视一些新的发展变化，决策过程中更加倚重过往经验（先例）。
F，有的人属于线性思维，想法会受到限制，而有的人会从不同的方面找到事物之间的联系。
G，有的人是情感主导型，有的人是理智主导型。
H，有的人喜欢冒险，有的人反对冒险。
I，有的人内向，有的人外向，差别体现在对真理的追求方面，内向的人很难接受矛盾冲突，哪怕那些冲突是必要的。
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不仅人们的学习和思考方式不同，做事方式的偏好也难免有所差异。有些人更善于通过课本或者记忆提高自己，而有些人更适合“干中学”。同时，需要完成任务本身也有差别，比如上手术台，或者滑雪，你很难时刻背出书本上写过什么，那些经验已经成为你的潜意识的一部分。很少有人能两种方式都做得出色，我们见过的更多案例是两方面都做得不好的人。
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经验是用来被内化的，反复做某件事产生的感悟，通常要远胜于仅从书本学到的东西。
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人与人各不相同这是个事实，回避不了。经过坦诚的讨论和探索，了解自己和团队的每一个人，只有正确认识和利用这些不同，对团队建设才会最有利。
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合理预期每个人能为团队带来什么，首先要了解他们是怎样的人，了解他们过去的所作所为是很好的切入口，要深挖。
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如果让一个人去做并不适合的工作（本来是一类人，却一定要做另一个类人的岗位），就像跟一个完全没有嗅觉的人形容某种味道。
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每一种思维方式都必有其用武之地，需要数学天才的岗位，就只有数学天才才适合。没有最好，只有最合适。
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习惯某种思维方式的人往往很难与另一“阵营”沟通。
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只有在适合自己的岗位上，才能到达个人最高的顶峰。
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如果天生并不适合某种思维方式，也并不意味着一定不能走“那条路”，比如可以向别人学习，或者可以学习改变自己（不过这条路要么很难，要么不可能）。
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不要因为某个人适合现在的某项工作就聘用他，要从长远角度考虑，这个人是否能够适合与你和团队长期工作在一起。大家互相了解需要很长时间，所以人员流动通常会降低工作效率。鉴于无论个人还是公司的发展都是无法预知的，所以要找一个你愿意和他相处很长时间的合作伙伴。
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找就找出类拔萃的人，而不是平庸的人。对于新招聘的岗位，这两者之间的差别非常大。在考察应聘者背景资料时，重点看他在哪些方面表现出与众不同，特别是与同行业顶尖高手比较。
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描述工作岗位时，要融入对所需岗位性格，技能，心里等特征的描述。记住，好的管理者是要像从设计操作一台机器一样，对整个组织架构有全盘且具象的考虑。当你明确所有要求时，在面试环节会将“对的人”一眼认出。
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要全面考量开放岗位所需的价值观，能力，和技巧。一旦明确，在招聘人才时，不妨“发明”不一样的方案。
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通过不同的维度考量应聘者，比如价值观，能力，和技巧，挑出三方面最值得信赖的人，然后再拿来比较，看能否一眼认出对的人。
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相对要更看重价值观和能力，千万不要为了某项技巧而招聘一个有经验的员工，最重要的应该看此人是否能够与机构有共同的愿景以及行为方式。
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关于怎样看待应聘者的学习成绩。在招聘环节，学校成绩有一定价值，它可以告诉我们：应聘者的记忆力和执行力，对规定的服从意愿，以及决心毅力。但学校成绩并不能帮助了解应聘者的常识力，创造力，决策力。请回忆下，从小学到大学毕业，自己做过多少重大决策？所以要参考的维度一定不止应聘者的学习成绩。
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人以群分，我们总喜欢招进来与自己相似的人。所以参加面试的考官一定是管理者信赖和认可的人。比如如果希望招聘有远见的员工，就一定要找本身在这方面很出色的老员工去完成这项任务。如果招聘的岗位需要复合型人才，那就找一组面试官，总之不要通过管理者本身不相信的人去完成招聘。
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考察应聘者的历史记录，不要仅依靠他们提供的资料，要通过其他渠道去了解，比如核对有存档的材料。
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要选择那些提出很棒问题的应聘者，有时候问题比答案更加重要。
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一个有思想的人比一个有经验的人更有价值，当然一个有经验且有思想的人是最佳选择。
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公司支付的薪水是冲着这个人，而不是这份工作。
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也要给应聘者机会面试公司，让他们了解我们的行事原则，给他们看真实的会议资料，让他们接触的是“真实”的我们。
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请应聘者提供其过去的“技术资料”（球类术语，特指业绩考核数据）
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考察推荐人的相关信息。
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