悦读会|适应瞬息万变的自由市场和未来

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有些人驱车前往，大多数人乘飞机到达。1967年初，资金集团的二十多个显赫人物—公司有史以来最大的一次聚会—来到亚利桑那州迷人的菲尼克斯沙漠度过一个长长的公司会议周末。资金集团的管理者们选择了这个地点来开会是因为这里有两个特点：地方不太远而且环境也不太熟悉。与会人员来到一起为的是考虑资金集团变成一个独家持股公司之后所可能采取的几种战略措施。创建资金集团有限公司就是一个具有革命性的主张。

不太熟悉的地理环境有可能鼓励人产生新的想法并且使人眼界更加开阔。如果真的是这样，这趟旅行就算没有白组?。此外，查克•希姆普和奥梅尔维尼-迈尔斯律师事务所的律师们还担心加利福尼亚的规章制定者和立法者们“动不动就开炮”的秉性，所以就敦促资金集团将自己的法律居所迁移到一个更为保守的州，从而建议了亚利桑那州。亚利桑那州时常发生民间运动，这有可能引发不可预见的法律变化，而且该州很有可能通过有利于其最大的银行——美洲银行的法律。

一年多以前，乔恩•洛夫莱斯和查克•希姆普就认识到了—分别但却几乎是同时认识到的—这种风险，即资金集团有可能出现公司组织设计或者结构的僵化问题这是一个现实问题。如果不作调整，资金集团的结构就会不可避免地左右一切，而且有可能已经在限制公司未来的战略了。为了避免结构左右战略，他们想预先采取措施来改变这种结构发展，为发展公司战略提供空间。

资金集团在共同基金业务中已经十分成功了，以至于有种种迹象表明结构凌驾于战略之上。举例来说，为管理富人和机构投资单独设立账户业务的可能性并没有受到认真地关注。“不能是我！”就是资金集团高管们的反应：“我为什么要放弃在我们现有的大规模业务（管理共同基金）中做投资领导人所拥有的声望、地位和待遇，反而去管理一个具有风险的刚起步的小企业呢？还有，如果机构业务真的成功了，我就得离开家和办公室，整天在路上从一个城市赶往另一个城市、应客户的需要随时随地和他们见面。我可不做那样的工作！”

鉴于资金集团原来的组织结构，高管们这么说其实是很现实且很合情合理的，因为他们是作为个人在考虑他们自己的职业生涯。留在基础坚实的管理共同基金业务中显然符合每个人的自我利益。那是资金集团的主要业务；所有内部的地位和声望都在这种业务中；也正是在这种业务中他们的薪酬待遇最高也最稳定。

与此同时，共同基金公司的独立董事们也担心资金集团除了管理共同基金公司之外会再去做别的什么事情。有些董事反对将资源偏离资金集团管理共同基金公司的主要任务，尤其是不能偏离投资研究、交易和证券组合管理任务。还有的董事质疑资金集团如何分配诸如投资研究这样的大笔费用。

定价也是个受到关注的问题。投资管理机构所收取的投资管理费用要比资金集团收取共同基金公司的费用高出许多。所以，共同基金公司的董事们就问，如果新的机构投资公司支付更高的费用，董事们怎么能够相信共同基金公司仍然能得到最杰出的人才和最好的主意呢？

有些董事担心，尽管资金集团在其具有丰富经验和知识的共同基金业务中做得很好，但是在新业务中就未必能够做好，因为在这方面公司极其缺乏经验。新业务出现任何困难都会拖累资金集团的共同基金的管理者们。

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在寻找能够使资金集团解决这些问题的组织结构时，希姆普和乔恩•洛夫莱斯都想到了独家持股公司的主意。当时正在流行创办一家银行持有数家公司股份的做法，所以这种模式并不陌生。为资金集团寻找一种类似的组织结构引起了公司内部对这个主意的好与坏等诸多方面进行的多次讨论，令许多人好几个月来都在提出问题并且考虑可行的替代方法。“所以，那不是一次会议，而是好几个月来公司内部许多次的讨论，”沙纳汉说，“其中包括和奥梅尔维尼-迈尔斯律师事务所的法律顾问们以及我们在底特律的律师本•朗（Ben Long）长时间的讨论。”

许多次会议和讨论都是为了认真地听取每个人的观点，并让大家预先准备好最后达成一致，这正是JL典型的管理风格。最后的一致意见浮出了水面：资金集团应该改变自己的结构并且创建一个持股公司，最初只有一个子公司—当时资金集团所拥有的唯一一家子公司就是共同基金管理公司。

“创建一个持股公司的长期效果确实不错，”沙纳汉说，“但是在‘创建’的时候，我们关注的并不是结果，而是如何提供合适的手段。”这项重组计划导致在书面上产生了资金集团。在随后的数年中，随着这个书面上的空格一处一处地被真正的企业发展项目所填满，这个书面公司变成了一个经济实体。

在菲尼克斯举行这些会议的目的在于考虑若干种可行的战略措施：成立一个信托公司来开展独立的账户业务，为共同基金公司业务成立一个转让代理公司，成立一个数据处理部门，下大力气开发国际业务。这些战略措施每项都指定了具体的人来领导。讨论进行了两天，回到加利福尼亚州之后又继续了两个月。

这种填充的过程进行得并没有什么规律性。核心小组坚决支持成立资金监护信托公司。尽管这个公司的宗旨是服务富人群体，但是这种做法却帮助公司步入了迅猛发展的养老基金和捐赠基金管理的行业。除了并入新的企业之外，这个持股公司还进行了几次重大的收购。

后来，进入资金集团的第一个企业就是沃德•毕晓普的共同基金批发组织——美国基金发售人公司。由于处在共同基金公司长期熊市的最低点，美国基金发售人公司的独立性—这个公司的独立性一直都是共同基金行业里的一种独特安排——所包含的真实含义从“自由”变成了“恐怖”。

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美国基金发售人公司发生了三个重大的变化：一个内部的变化和两个外部的变化。内部的变化就是因为沃德•毕晓普的退休而失去了一个强有力的得力领袖。比尔•巴格纳德接替了岳父在美国基金发售人公司总裁的职务，而毕晓普本人仍然是公司的所有人。“比尔在整体的管理上、与大型的股票经纪人公司的头面人物发展友好关系上很有一套，”沙纳汉说，“但是他对各基层批发商和分公司的日常和面对面的销售管理工作却不感兴趣。”这项重要的工作越来越转移到了格雷厄姆•霍洛韦的肩上。

直到20世纪70年代早期，由于有巴格纳德和霍洛韦的“主内先生和主外先生”管理团队担纲，美国基金发售人公司一直都经营得不错。但是到了20世纪70年代早期可怕的熊市阶段，共同基金公司的销售却一年比一年糟糕。在这段困难的时期，美国基金发售人公司的批发商们十分怀念毕晓普，并希望有像他这样具有第一手批发商经验的人来做美国基金发售人公司的领袖。

第一个外部的变化十分明显。在20世纪70年代早期，共同基金行业正在发生内爆（imploding）。由于投资人失去了对购买共同基金公司的兴趣而且销售共同基金的股票经纪人数量锐减，批发商看到自己的收入一再降低，对共同基金销售未来复苏的期待更是一落千丈。媒体连篇累牍地登载这样的文章，“如果你认为现在的情形太糟了，伙计，你就等着瞧吧！”对于整个共同基金行业的展望令人堪忧，尤其是对于批发商来说前景更令人沮丧。“20世纪70年代中期的共同基金行业简直糟透了。”沙纳汉回忆说。共同基金行业的销售骤降90%。全国股票经纪人的数量从12万锐减到了5万。大多数共同基金的批发商都放弃了自己的行当而投往别处。有些共同基金甚至根本没有任何批发商了。

美国基金发售人公司也有具体的问题：资金集团的定位明显是普通股的管理公司，对于其他共同基金公司所销售的债券和短期金融市场的基金只是轻描淡写地做一做，甚至是根本回避。这就是说美国基金发售人公司的批发商们没有什么可以值得炫耀和谈论的，也没有什么可以向零售股票经纪人提供的，因为那些零售股票经纪人此时已经不愿意再听那些不再令人信服的什么稳定的、长期的普通股票投资的宣传了。对于美国基金发售人公司及其批发商们来说，更为糟糕的是，受资金集团的投资职业人所青睐的价值股被当时的高利率打击得尤为惨重。资金集团全力以赴地向经纪人和投资人保证进行普通股投资如何具有长期的优势（不管最终可能结果证明好处有多大），可是这在最低迷的熊市期间也很难被接受。

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第三个变化尤其惨痛：美国基金发售人公司正在亏损，年度损失越来越大，近期根本没有扭亏的指望。由于批发商们的收入和前景都一落千丈，所以都纷纷改弦易辙。美国基金发售人公司的批发商一下子缩减为六个。对于美国基金发售人公司来说（对于资金集团来说也是如此），保护这个忠诚的批发商核心小组至关重要，因为这些批发商维系着美国基金发售人公司与最重要的经纪人公司中最重要的经纪人的关系，而且，当共同基金公司的销售有了改善，“有客户在那儿”这个事实本身就很重要。因此，为了保护这些资深批发商的生存环境，公司付给他们的报酬要多于他们在这种糟糕的市场状况下应有的收入。在这场严重的危机中，有些人得出结论，资金集团不能够也不应该努力帮助美国基金发售人公司，而应该把美国基金发售人公司抛弃掉、任其自生自灭算了。但是聪睿的人则持截然相反的看法。

很显然，美国基金发售人公司正面临着严峻的挑战，就其本身的能力而言它远不能找到有效的解决方法。美国基金发售人公司需要援救，然而，资金集团要成立一个强大的共同基金批发组织，这样一种战略需要也必须得到满足。“我们不能期待比尔•巴格纳德作为个人来承担再筹集资金的重大责任以及美国基金发售人公司所需要的重建工作，”格雷厄姆•霍洛韦回忆说，“我们这些批发商也买不起公司并且承担不起那么大的企业风险。所以，我们必须想办法让资金集团来做这件事。”

鲍勃•柯比和吉姆•富勒顿启动了这项工程（麦克•沙纳汉做了具体的工作并于1974年将其完工）：结束美国基金发售人公司的孤立局面、将其纳入资金集团的组织结构、将其与资金集团的文化同步。在实现这项工程的过程中，既不能破坏以投资为主的资金集团的文化，也不能丢掉美国基金发售人公司的销售效率。

资金集团有无数的挑战需要克服。比如，美国基金发售人公司的批发商们确信，在正常的情况下，他们所赚的钱比资金集团的投资职业人所赚的要多。因此，批发商们担心，如果资金集团接管美国基金发售人公司，尤其是在行业最不景气的时候接管，他们的收入就会雪上加霜，也许会永久性地降低。此外，资金集团的投资职业人对于兼并美国基金发售人公司可能会持怀疑态度，因为美国基金发售人公司的关键人物是销售人员，所以任何想法都将是销售的想法。对于两组人员来说，只有一件事情是共同的：怀疑态度、甚至是接近于正面对峙的怀疑态度。

尽管这场兼并最终将证明有很大的好处，但是在兼并的时候，资金集团的接管却被公认为是一场急需的救援和一种义务，而不是什么机遇。毕晓普已经70高龄，所以很自然已经身心疲惫。作为所有者，他想将企业脱手。他获得了个好价钱，理由是，将来有一天可能出于某种原因，公司会东山再起，还会重新销售共同基金。

拯救美国基金发售人公司并将其纳入资金集团的体系是一场重大的行动。作为沙纳汉的代理人，霍洛韦成功地说服了美国基金发售人公司的每一位批发商都加入资金集团。沙纳汉充分相信霍洛韦，让他有了真正的发言权，而霍洛韦也做得很到位。正如我们所注意到的那样，共同基金公司要么讲究销售，要么讲究投资。在将美国基金发售人公司纳入资金集团这一事件上，沙纳汉的突出成就在于，他开创了一个在销售和投资两方面都十分强大的组织。

美国基金发售人公司被并入资金集团之后不久，股市开始了一场历时最久的牛市时期，共同基金公司的市场也逐渐朝好的方向发展。随着共同基金公司行业的大力发展以及资金集团市场份额的稳步扩大，到1995年，美国基金发售人公司批发商的规模又恢复到了60多个，到2000年超过了70个。现在公司有86个批发商：其中的65个以销售传统的共同基金为主；18个以养老金业务为重点，其中又以401(k) 计划为主；5个与个人投资顾问打交道。仅在加利福尼亚州，就有美国基金发售人公司的11个批发商。

美国基金发售人公司的批发商们通常每周五天出门在外。他们知道自己工作很辛苦，但是他们同时也深知自己的待遇很好；他们在这个行业里收入是最高的；他们所代表的投资产品是最好的；同时，正如他们所说的那样，他们“能够穿老派商人的细条纹西装”。