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【东方红 精译求精】No.22
本文摘译自Enough，是Vanguard基金创始人约翰·博格（John Bogle）在Wellington、Vanguard等大型机构多年从事管理工作的经验集锦。他认为，在伟大的公司中，特别是资产管理公司，领导者和管理者应该知晓并做到以下十条。
1、让“关爱”（caring）成为整个机构的灵魂
1989年第一次提出这一理念，当时把“关爱”归纳如下（现在看来不改初衷）：首先，关爱是相互的，机构中的所有人无论位置高低，应该互相尊重、坦诚、友好；其次，每个人在职业发展、参与讨论和创新方面，应享有同样的机会。Vanguard如此之大，有很多人从事的都是日常、琐碎的工作，但这些工作都很重要（essential），因为他们共同保证了整个机构有效运转。在一线战斗的人要及时应对临时出现的问题，对于如何解决这些问题，有时他们比管理层了解的还多。
2、忘记“员工”的概念
Vanguard基金创始时，我就曾主张不要使用“员工”（employee）这个词，因为完全体现不了合作和团队的概念，给人感觉这群人每天朝九晚五，按部就班，到时领钱，就盼周末。我主张使用“船员”（crew member）的概念，这给人感觉这是一个团体，大家都不曾离开，而且互相依存，每个人的岗位都至关重要，整体抗风险的能力取决于最薄弱的环节，关键是，这会是带给每个船员无限收获的一段旅程。
3、高标准，严执行
1980年，Vanguard基金资产管理规模达到30亿美元，这堪称我们的里程碑事件。我当时号召所有“船员”，继续贡献大家的技能和想象力，确立更高的目标，在困难面前拿出我们的勇气，逆境中保持幽默乐观，成绩面前保持谦虚。Vanguard不断强调每个人的价值观应该是对得起人，对得起带着希望和恐惧将财产交给我们管理的客户，尽我们所能恪尽职守，像对待我们自己财产一样对待他们的财产。需要指出的是，以上这些标准也好，价值观也好，我从未落在纸上，或者整理成手册，而是提出一种再简单不过的理念——每个人做你认为对的事情，不确定时去找你的上司。我相信那句老话，“Good ethics is good business”（凭良心对待客户的企业，一定会赚大钱）。
4、价值观要不断地重复
无论是最高管理层，中层管理者，或是组织日常性事物的管理者，都需要鼓励和说服你的下属，去接受最适合整个机构的理念。这就需要找到合适的语言，使每一个在这里工作的人，哪怕从事的是最基层的工作，都会发自内心地感到自豪，因为他们在为了一个能够存在百年的企业贡献自己的力量。
5、走路管理，身体力行
没有比“只动嘴，不行动”更加失败的管理方式了，而且是管理者或领导者自己打败自己。道理不难理解，想获得别人的信任，首先要值得信任；想让别人公平地对待你，首先要处处公平。但我们也不要忘了字面意思（walk the walk），就是不要就呆在会议室里开西装会议，到处走走看看，程序员，基金经理，甚至信件收发员，他们的工作情况是怎样，因为作为管理者和领导者，你的日常工作取决于他们。
6、并非一切都可以量化管理
不知什么时候开始，管理领域流行这样的理念——凡是可以测量的（measure），都可以被管理。其实这对建立伟大的公司构成了极大的障碍。推动实体经济和一切前进的是人（character），而不是数字。说到量化，给我们的事业和人生带来意义的人和事，应该怎么算？对事业的热情和投入，周围人对你的依赖，应该值多少？任何一个忽略上述诸多无形价值的公司，都不能称得上伟大的企业。如果一家企业认为未来所有盈利都可以通过精准计算得来，那不过在自欺欺人罢了。我们需要animal spirits（动物本性），即所有人自发采取行动的冲动。如果这种情绪受到压制，一切仅仅依靠数字预期来管理，那这个机构一定会暗淡无光，最终……
7、每个人都得到认可
Vanguard是业内较早采取对每一位“船员”进行表彰的公司，自1980年到现在从未间断，这也是我为公司留下的一笔遗产（legacy）。每个季度，我都会亲自给表现卓越的人颁发Vanguard奖，获奖者由同一团队成员共同提名，由委员会审定，奖励那些为客户做出特别贡献、为团队积极出谋划策的成员。每个季度会有6-10名获奖者，奖金不多，我们会将500-1000美元的支票捐赠给获奖者认可的慈善组织。这样的颁奖当然不可能让获奖者一夜暴富，但可以灌输每个人都很重要的理念。现在我已退居二线，但每个季度，我依然会在办公室和获奖者聊一两个小时，了解他们，适当给他们一些指导，我还会赠送书籍，举动虽小，但在日益庞大的机构中，这种人与人的直接交流愈发显得难得。
8、忠诚是相互的
1988年我就对Vanguard所有人讲过忠诚是相互的，很可惜美国许多公司如今才意识到：企业只知道要求员工的忠诚度，而没有在每一天的工作中，以相同的方式对待他们，这是不正确的。双向忠诚一定要成为Vanguard的传统。于是1980年度过了早期的困难阶段后，在财政状况允许的情况下，我们启动了Vanguard Partnership 计划。每一个，请注意，是每一个成员，只要签署协议，就可以分享我们为股东创造的盈利。据我所知，这是业内唯一不需要成员出一分钱，就可以参与分红的计划。所谓的盈利来自哪里呢？主要有三个部分：第一，与竞争对手相比，我们通过低成本（更低的手续费用）带来的额外收入；第二，与竞争对手相比，我们的基金跑赢或跑输对手的绩效；第三，资产规模的大小。也就是说，随着我们的低成本优势越来越明显，基金收益与对手的差距越拉越大，资产管理规模日益膨胀，每个人根据在计划中持有的份额，随着工作年限和职位的提高，每年6月都可以获得一份相当于年收入30%分红。
9、长期！长期！
行业不可避免的热议，激烈的竞争与波动，种种“不堪”，使得每一位管理者和领导者经常面临痛苦的抉择，甚至妥协（trade-off）。我经常对下属说，“你一旦决定了是长期还是短期干这行，其他的就都容易了”。我对长期和短期的理解是，大家对一个行业暂时的认识（ephemeral perception），可以来自图像或是标题，总之媒体会带来短期种种挑战；但那些以合理的价格向客户提供最好的产品和服务的行为才是永久的现实（eternal reality）。时间会逐渐缩短“认识”与“现实”之间的距离，并向“现实”的一方倾斜。所以管理者和领导者一定要用长期资产的角度对待下属。我的指南是：尽量避免因短期原因解雇员工，也不要因为一时手紧削减员工福利，永远不要单方面给员工不及格的评级，永远不要。
10、勇往直前
很多领导者都明白在逆境中要坚持不懈，但奇怪的是，在顺境中，很少有领导者能够保持同样的思维方式和干劲。要知道逆境和顺境都不会永恒，这样的精神是唯一同时也是万能的解决方案。
2009年是我的老东家Wellington基金成立八十周年纪念，成为一家百年企业也是Vanguard的目标。但是，我们遗憾地发现，自从1955年以来，已经有2000多家企业成为福布斯杂志500强企业，但最初的500强中，只有71家现在还存在，很多企业都没有做过五十年。这也许符合熊彼特“创造性毁灭”的理念——这些企业没有能够应对新技术、新理念带来的冲击，没有保持创业时激情。所以我希望Vanguard不仅能够活下去，而且是应该（deserve）活下去。现在我们有越来越多的MBA和管理理念，但是千万不要只求把事情做对（do things right），真正的领导者，要关爱下属，要身体力行，要不断激励所有成员为了共同的理念去奋斗。一句话，要做对的事情（do right things）。
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