如何管理小企业？- 大数跨境

小企业甚至比大企业更需要有组织的、有系统的管理。它的确无需有庞大的中央参谋服务部门，在许多领域中也无需有复杂的程序和技术。但它事实上也负担不起庞大的参谋服务部门和复杂的程序。可它的确需要有高度的管理。

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2016年倾情巨献

■彼得·德鲁克

一百年以来，有名的权威人物一直在谈论着小企业正在为“巨型企业”所吞噬而将完全消失。但一百年来也一再地表明这种讲法是无稽之谈。小企业的情况目前同一百年前一样的良好。

人们在不久以前还广泛地认为，小企业不必过多地注意或根本不用去注意管理。管理只是为“大家伙”准备的。小企业中现在还有人这样说，“管理吗?那是通用电气公司才需要的；我们很小而又很简单，用不着去注意管理。”但这是一种错误的看法。小企业甚至比大企业更需要有组织的、有系统的管理。它的确无需有庞大的中央参谋服务部门，在许多领域中也无需有复杂的程序和技术。但它事实上也负担不起庞大的参谋服务部门和复杂的程序。它的确需要有高度的管理。

首先，它需要有战略。小企业经不起处于边缘状态。但它却长期处于这种危险之中。因此，它必须仔细考虑出一种能使它显出特色的战略来。用生物学上的术语来说，它必须找到一个特殊的生态位置，在其中它具有优势并能经得起竞争。这种特殊位置可能是在某一特别市场上的领先地位(无论它是从地理上说、消费需要上说、或者从消费者的价值观上说)。这种战略可能是在某一方面有特色(如提供某种服务的能力)，或有某种特别的技术。

一个小企业的战略也可能是把力量集中于为一个小而重要的领域提供出色的服务。当美国的大型超级市场联号的服务质量一般较差时，美国东海岸和西海岸的一些地区联号商店却获得了出色的成果。它们之所以能获得出色的成果，都是由于它们的经理决定在某一领域中集中力量并提供出色的服务。典型的情况是，其中的一位经理肯定自己在提供各类加工食品方面不能超过大型超级市场联号，但是他可以提供真正第一流的肉类和真正有礼貌的服务；而这是大型超级市场由于规模太大而很难提供的，但却是超级市场的顾客所最重视的。

但是，即使更小的企业也需要而且能够制定一个战略。

一般的小企业并没有什么战略。一般的小企业并不是“机会型的”，而是“问题型的”——解决了一个问题，又是一个问题。因而一般的小企业都不是成功的企业。因此，管理一个小企业的第一个要求就是提出和回答这一问题：“我们的企业是什么——以及它应该是什么？”

第二个要求是，小企业要组织其高层管理的任务。一个小企业就是一个至多只要求一个人以全部时间从事高层管理工作而不作其它事情的企业。事实上，绝大多数小企业中的第一把手往往也承担某些职能性工作，而这常常是应该的。但这使得小企业更有必要确定实现其目标所必需的关键活动，井肯定这些关键活动已分配给能负责的人去承担。否则，这些关键活动根本就不能完成。

绝大多数小企业认为它们知道什么是关键活动，并且认为它们已注意到这些关键活动。但是，只要简单地分析一下就会发现，他们是在欺骗自己。可能每一个人都在谈论关键活动，但并没有人对它们多加注意。人们对这些关键活动视而不见——结果常常是把它们忽略了。所需要的通常并不是更多的人员，而是多思考一下，多做些组织工作，有一种简单的报告和控制制度——也许只不过是一种核查清单——以便肯定这些关键活动的确有人在进行。

这事实上还意味着，即使是小企业也需要有一个高层管理班子。这个班子中的绝大多数成员只是以部分时间从事高层管理工作，其主要任务可能是职能工作。但是，小企业正像其它任何企业一样有必要——而且也许比其它绝大多数企业更有必要——保证其整个管理集团知道有哪些关键活动，每项关键活动的目标是什么，以及谁负责进行每项活动。

最后，小企业必须有自己的控制和信息系统。它在人力财力方面的资源是有限的。它必须保证把资源用于能产生成果的地方。它增加资源的能力是有限的。因此，它必须肯定不会超越自己的财务能力的限度。它必须能很好地事先知道在什么时间和什么地方，会有追加资金的需要。小企业经不起限期偿还大笔资金和突然需要大笔金钱的压力。即使企业处于繁荣状况，一般也要花费相当时间才能筹到追加的资金。

小企业负担不起“大管理”，即大量管理人员、管理程序和各种数据。但它却需要有第一流的管理。它必须精确地组织其高层管理工作。因为它负担不起复杂的高层管理结构。

本文来自彼得·德鲁克的

《管理—任务、责任、实践》

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