不修内攻，难成大业，苦练内功，成就未来。
疫情期间，“退潮了才看到谁在裸泳”，企业是否有足够强大的动员力，战略力，产品力和市场力来应对打击，确保不被颠覆？
近日，公司人力资源部下发了《关于组织总监以上干部学习“苦练内功”系列课程的通知》，“战略应变力”是“苦练内功”系列课程的第二篇章，主要围绕“战略、风险、创新、计划预算、经营落地管理”等主题层层展开。OTC销售线总经理肖文斌带领全员进行了系统且深入的学习，此次学习主要采取领学分享和互动讨论的形式，随后，各部门负责人与总监结合岗位实际进行了深入剖析并提出解决办法。
华北大区
《华为风险管理解析》
企业在发展过程中风险无处不在，也在所难免，那我们该如何面对和处理风险危机呢？接下来我将结合本次疫情和公司实际工作开展，做如下肤浅理解：
1、复工聚“精”这个“精”指的是精力和精神。
国家组织有序复工一方面是考虑经济发展，另一方面是传递一种信念，坚信疫情我们有能力控制，促使国人不做毫无意义的焦虑和恐惧，将国人精力转移到经济建设中来。
2、战役聚“气”这个“气”指的是气氛和氛围。
最好调动团队氛围的方法就是进入战备状态，通过这一场场战役，极大地冲减因疫情给市场销量和团队情绪的带来冲击，尤其是“致敬药店人活动”，受到了行业的一致好评和同行的竞相效仿，我们坚守底线，做有温度的产品，干有情感的销售。
3、内训聚“神”这个“神”指的是内功和本领。
疫情期间相比往常拜访时间是受限的，但同时也给了我们苦练内功的机会，通过一些列苦练内功的学习，管理人员提升了管理水平和职业素养，基层员工的流程熟练度和执行力也得以极大提升。
以上是我结合公司实操对如何面对风险危机的理解与思考，公司快速有序恢复生产经营聚“精”，销售线迅速开展一场场战役聚“气”，市场利用闲暇时间积极组织内训聚“神”，聚足“精”“气”“神”。我们在五年再造一个江中的道路上，又稳步向前地迈进了一步，我坚信待到春暖花开时，迎接我们一定是美丽的太阳。
华东大区
《华为风险管理解析》
公司发展各阶段都伴随着风险与危机，企业必然有风险（概率事件），成功都是连滚带爬。同时，风险与危机有来自外部环境的，也有组织内部的，风险与危机既然不可避免，那我们该怎么办？
1、如何减小风险？可以从以下几个方面着手：
1）企业愿景使命与核心价值观管理
2）企业架构管理（业务架构、应用架构、信息架构、技术架构）
3）战略：业务组合与资源配置（碗里、锅里、田里、天上）
4）稳健的财务管理（业务盈利要求、财务储水池）
5）风险与危机管理流程与管理机制
2、战略规划中，应注意的事项：
首先，要对风险进行识别，并针对风险给出措施；其次，当有了风险应对措施还不够，还需要对措施进行有效系统的管理，可以从规避、承受、利用、减小、分担五个方面进行把控。
3、如何面对危机？那就是做到有预案并利用正面要素。
联合当下的外部环境，疫情成为了我们的风险与危机，诸如商业资金回笼困难、物流配送限制、终端客流下滑导致动销滞缓，这些都是风险与危机。但是，在 OTC 肖总的正确业务规划中，OTC 铁军迎难而上，积极拼搏的化解风险与危机，甚至转为机会；同时，公司也积极组织公益捐赠物资、捐款，真正的在风险与危机当中，积极的影响了我们。
河南大区
《华为战略规则流程解析》
企业的发展壮大是公司战略不断落地生根的过程，企业高层战略的落地实施需要强有力的执行体系来支撑。通过本次学习为自己过去工作中遇到的一些问题找到了注脚和理论支撑，帮助自己更好的领会公司战略，更好的执行公司战略。战略的执行和落地不再是简单的等同于高层指示，基层落实的过程，而是高层和基层深刻互动的过程。战略只有执行下去才会实现价值，战略的执行需要体系提升，应从以下几方面入手：
1、战略制定需要多层级的参与，每个战略单元都要有战略规划的能力。
2、放权就要将战略管理重心下移，重塑公司管理体系。
3、战略管理的核心工作是业务规划和组织能力建设。
4、重塑总部和一线的关系。
5、组织能力建设是放权的前提，只有组织能力有了足够的沉淀才能避免管理中经常出现的一放权就乱，一收权就死的情况发生。
战略的落地需要一套科学有效的方法和理论做指导，战略执行的关键在于战略的制定和组织能力建设，只有科学的战略管理才能够使战略基本方向大致正确，组织充满活力，使每个业务单元都成为推动业务的发动机。
华西大区
《华为预算管理机制解析》
面对新冠肺炎疫情，关于企业如何做好经营管理，学习的建议有5点：
1、基于外部市场环境的变化，重新审视战略方向，聚焦公司的主航道，在非主航道上减少投入，增加主航道的投入，构建公司的核心竞争力，增强企业抵抗风险的能力，从而实现长期增长。
2、企业需要在收入和利润间平衡，建议以保证市场占有率作为核心经营要点，适当牺牲短期利润，其实就是保规模、保收入。为什么要强调以市场占有率，因为整个市场有可能随着这次疫情的影响，动态的增长或缩减，只有维系适当的市场份额，才能保证自己在市场上占有一席之地，不被竞争对手拉开差距。
3、建议维持年初的既定目标，不因为这次异常的影响而适当调整目标，倒逼业务人员整个公司全体人员自我挑战，自我实现，形成公司的文化。既定目标不变，但是预算管理要随着业务计划做调整。
4、顺应这次疫情带来的各项变化，优化组织结构，优化公司的流程，通过流程提升组织结构，提升公司的效率，减少投入，而不是简单的减员增效。
5、适当启动战略投入，保障公司长期竞争力的构建。从个人人性的角度来讲，部分部门和作战组织基于个人利益的考虑，有可能会牺牲公司的长期发展方向，保当期的利润和奖组织的绩效和奖金，这个时候通过启动战略投入由公司来保证公司的长期方向和长期竞争力，避免个别组织和个人的短视行为。
华南大区
《通过经营分析会将目标变成结果》
一个公司战略规划靠年度经营计划落地，年度经营计划靠经营分析会落地，因此开好经营分析会非常重要，好的经营计划会可以树立战斗作风、提升组织能力及改善组织协同，尤其是前段的营销部门，一定要在经营分析会上敢发声！那么开好一个经营分析会需要注意什么？结合此课程浅谈以下思考。
首先，经营分析会一定要有主题和议题。
其次，经营分析会要有明确的流程。经营分析会应该是从基层经营单元层次往上开、层次分析差距并承诺目标及行动。会议执行跟进也是至关重要，每个时间节点必须要有明确的执行结果，就是进行纠偏。
最后，经营分析会通常存在5大坑：经营分析会根本不开或者随意开；通常在公司会议室或者酒店开；核心高管开或者固定人群开；找不到问题的根本原因；决议得不到有效执行。
针对以上存在的5个问题，可以逐一按照以下五点解决：
1、每月固定时间开，每个月月初开。
2、在一线战壕开，会议前置，在一线找问题。
3、上、下一级代表参加，中途甚至可以更换人员。
4、找到根本原因，根本原因就是阻止问题、达成目标及形成能执行的方案。
5、采用积分牌、次月回顾及运营紧盯执行。
战略是需要靠每一年的经营计划落地达成，而经营分析会是每一个时间节点成果验收的关键措施，核心在于敢于正视问题及时解决问题，极致执行既定行动策略。
KA部
《华为创新案例及机制》
企业创新，实现跨越式增长，是每个企业面对日益激烈的竞争环境下必须思考和面对解决的问题。通过学习华为战略业务创新案例，就创新管理的思考，有以下几点想法：
1、导向有效创新的组织氛围
2、建立有效创新的运作机制
3、有效创新的评价激励体系
4、加强有效创新的结果转化
企业创新的问题，根本原因是企业战略、文化、管理的问题。通过以上主要内容的学习，让我明白了创新是一个系统性工程，需要高层从战略上到基层从执行上高度统一，知行合一，才能帮助企业实现跨越式增长！
推广部
《华为创新案例及机制》
作为推广部，承担着非常重要的创新责任，只有不断的创新和突破才能实现自己和团队的价值，应对快速发展的时代。工作中的创新不是天马行空，而是要基于目前的现状和需求去进行合理的创新，以充分了解客户和消费者的需求，才能让创新产生价值。
改善措施：
1、通过部门每周召开一次创新创作思辨会议，并邀请其他部门参加，充分发挥团队智慧、群策群力，鼓励团队每个人都要积极主动思考，为创新传播和推广出点子。
2、推广部全体成员要下沉到市场，多与市场一线进行沟通和交流，从实际的业务中去寻找创新的灵感，基于现状去创新，让创新真正的创造价值。
3、定期对行业动态、竞品动作进行分析，提高思维的敏锐度、洞察能力及提炼能力，从而提高自己和团队的创新能力。
人力资源部
《华为战略规则流程解析》
听完本课程，给我印象最深刻的有以下几点：
1、战略管理的核心包括业务规划和组织能力建设。
2、战略规划方法（ BLM，业务领先模型）。
3、重塑总部和一线关系，一线呼唤炮火，主要从权利、能力、资源三个维度思考。
4、组织能力建设先于业务规划。一般提前2-3年构建到60分，再经过业务锤炼提升和精进组织能力。
通过以上主要内容的学习，让我更加明白战略管理需要一整套科学的管理机制和方法论，特别是别忽视战略管理本身就应包括组织管理变革和组织能力的建设。是一个完整的系统！
销售支持部
通过经营分析会将目标变成结果
怎样有效的执行战略规划和年度经营计划？华为的管理实践是构建战略落地审视机制，其中，通过经营分析会监控年度经营计划落地，瞄准当期经营结果及实现短期目标最关键。
课程中对经营分析会的重要性以及经营分析存在的问题及解决方法进行了分享，通过学习，让我感悟，战略落地是1分规划9分执行的结果，经营分析会是通过现象看本质，上下级就经营问题进行相互沟通交流、统一思想、提高认识，不是简单地对下级的批评会，也不是简单地任务再分配会，因此，通过经营分析会使与会人员明确方向，理清思路，找到差距，拿出应对措施，最终达到预期目标。
战略，不仅仅是老板思考的，中层管理人员承上启下，没有战略思考的能力，就接不住上面的想法，也不能把一线的情况进行提炼有效传递给上级。
如果总监层面没有战略思考能力，这个企业的执行能力一定大打折扣。
在战略制定的过程中，应该把中层融入进来，他们必须主动参与战略制定。所以，战略思考是一种素质，谁都应该有，不是仅限于企业决策层。