员工可以比老总拿得多！融通基金女掌门率先推出协同事业部

导读

在资产管理行业的战役中，最核心且惊心动魄的便是人才战，人才流动正以加速度爆发。数据显示，最近8个月，基金经理变动超过700多人次，变动率高达31.22%，是10年来平均变动值的3倍多。孟朝霞履职融通基金已经有半年多时间，在这半年中，融通基金为推进协同事业部已经静悄悄地做了很多事。她说：“我们一直在‘修炼内功’，虽然在业务上并没有发力，但我一点也不担心融通未来的前景。”

　　文章来源 / 中国基金报

　　泛资管时代冲浪，不进则退。

　　在资产管理行业的战役中，最核心且惊心动魄的便是人才战，人才流动正以加速度爆发。数据显示，最近8个月，基金经理变动超过700多人次，变动率高达31.22%，是10年来平均变动值的3倍多。

　　行业内，已有中欧、前海开源、中邮等基金公司率先变革激励机制，吸引人才，但中型基金公司似乎很少出现这类大动作，一直很“低调”的融通基金公司却在沉寂中爆发，在业内率先推出协同事业部制。

　　融通基金总经理孟朝霞在接受中国基金报记者采访时表示，推出协同事业部制，意味着融通的事业部管理覆盖到业务全流程，以实现前中后台协同作战。

　　孟朝霞履职融通基金已经有半年多时间，在这半年中，融通基金为推进协同事业部已经静悄悄地做了很多事。她说：“我们一直在‘修炼内功’，虽然在业务上并没有发力，但我一点也不担心融通未来的前景。”

制度篇

公募平台私募化是大趋势

融通要"两条路上山"

中国基金报：政策逐步放开，资产管理行业进入全面竞争时期，你认为公募基金公司该如何应对？

孟朝霞：资产管理行业的核心是人才，这两年公募基金行业机制变革加速，不少公司都开始各种事业部制改革，为的就是争夺和挽留优秀人才。我认为，在基金经理离职、变更逐步增多的背景下，公募平台的私募化是大势所趋，而基金公司只能进攻、往前走。固步自封是没有出路的，人才和客户都将留不住。

如何进取？各家公司的特点不同，打法也不同。按照规模，基金公司可以分为大、中、小型公司。小型或者新基金公司没有历史负担，体制和机制突破更为容易，目前采取事业部制的主要是这些公司。相对来说，大、中型基金公司存在历史积累，内部体制或者机制变更很难，尤其是大型基金公司。

融通基金作为一家成立时间超过13年的中型基金公司，拥有600万持有人，要实现突破必须“变”，但“变”也要“两条路上山”：一方面，要加大投研平台投入力度，激励基金经理为客户创造价值；另一方面，要履行基金公司的社会责任，做好投资者教育、服务等工作，这体现公司经营文化，要齐头并进。

子公司率先股权激励

中国基金报：协同事业部制和其他公司的事业部制有什么不同？

孟朝霞：正是基于“两条路上山”的理念，我们提出了“协同事业部”的概念，在全公司范围内启动事业部制。目前，业内推行事业部制度，更多是向投研上倾斜资源，而协同事业部制相对来说更为均衡，因为投研成果的转化，离不开市场营销、产品设计以及众多中后台部门的支持和配合。目前，融通的投研体系、机构业务已经开始试点事业部制，渠道销售、国际业务、电商业务及中后台部门正在细化相关方案，全部条线的事业部制改革预计今年一季度完成。

从体制上看，融通基金旗下子公司融通资本将进行股权激励，计划给管理层、核心骨干员工以股权或期权的方式进行激励。

为什么我们能进行协同事业部制改革？首先，融通的两家股东都没有国企背景，相对而言体制突破更便利；其次，机制变革也得到了股东的支持；再次，整体来看，融通基金的全体员工尤其是各条线的业务骨干对公司都很有感情，期待融通蜕变，支持变革，我们希望通过改革将这一感情转化成生产力。

制度的有序推进、落地是难点。来融通这半年，我主要做了三方面工作：第一，对公司基础数据进行梳理，专门聘请外部咨询机构来帮忙，把家底算清楚；第二，自下而上完成整个班子的整合；第三，通过内部选拔、外部引进等方式，打造多元化的投研团队。在这三个工作基础上推进事业部制，同时配套进行薪酬体系改革。

机制的转变是融通未来发展的核心要素，将推动融通进入快速发展阶段。根据海通证券报告，在规模200亿~600亿元的中型基金公司中，去年下半年以来，融通基金投资业绩进步最快，第四季度主动投资管理能力排名已跃居第三。去年四季度，基金通乾、融通内需驱动、融通动力先锋、融通蓝筹成长等主动投资基金回报率均超过20%。

分配篇

高管是"劣后级"

中国基金报：无论采取哪种事业部制，核心问题是利益分配，融通的改革在收入分配上怎样考虑？

孟朝霞：我们实行的是协同事业部制，因此利益分配上我们也倾向相对均衡，在内部资源分配上会划分四个部分，股东、投研、市场、高管+中后台，这也体现出分配的先后顺序。

首先，大中型基金公司进行体制改革，股东的支持是第一位的。幸运的是，我们的股东都认可这一理念，支持融通的改革。我们也希望，公司的改革不仅能够保证股东的利益，而且能够为股东创造更多的价值回报。

其次，投研、市场包括中后台的分配都是要保证的。所以，我们的利润分配方案像一只分级产品，股东、投研、市场包括中后台都是“优先级”，而高管则是“劣后级”。假设公司利润不能保证“优先级”，那么，“劣后级”就要补贴“优先级”，最先拿出真金白银的是我，然后是其他高管。

这种模式，比只向投研倾斜资源的模式更为均衡，投研、市场以及中后台部门会形成合力。如果资源只向投研倾斜，可能引起公司内部不均衡的矛盾，也有可能忽视投资者服务和教育的责任。

员工可以比老总拿得多

中国基金报：融通的薪酬体制改革有哪些措施？

孟朝霞：深圳地区基金公司的传统是高比例的固定薪酬+低比例的浮动薪酬，融通基金也是这样。这种薪酬体制导致员工寻求增量的动力不够。

我们计划在总体薪酬不变的情况下，降低固定薪酬的比例，从而在浮动薪酬上打开一个向上的不封顶的口，激发员工的潜力，让每个人都能发挥自己的主观能力性。

行业内，有些公司会重奖年度排名靠前的基金经理，融通不太鼓励这一模式。公司发展要全局性布局，要兼顾公司的短期利益和长期利益，也要让优秀人才的利益和公司利益捆绑在一起，我们不追求短期化、极端化，不会很激进。

不过，我们也知道榜样的力量。今年有员工收入高于我很正常，这也会鼓励更多的员工为公司作出更大贡献。

人才篇

打造投资梦工坊

中国基金报：公募基金行业人才流动非常频繁，优秀基金经理一将难求。你能否谈谈融通的人才战略？

孟朝霞：融通的战略是打造投资梦工坊，为新生代、有梦想的基金经理提供一个良好的平台。这可能是跟其他实行事业部制的公司不太一样的地方。

这主要有两个方面的原因，第一，全市场基金经理流失率非常高，目前80后的新生代基金经理已经开始挑大梁，担任很重要的角色；第二，资产管理行业新理念、新事物层出不穷，随着互联网思维深入人心，也会产生一些新的投资理念和逻辑，出现新的投资机会，年轻的基金经理可能更容易理解，更容易产生共鸣，更容易抓往机会。

对基金经理的考核，我们会综合考虑基金产品的存量和增量两个方面。在存量方面，基金业绩排名是重要指标，毕竟对公募基金公司来说，业绩排名还是重要的考核指标；在增量部分，重点考核基金产品给客户赚了多少钱，我们希望借此引导基金经理重视绝对回报，树立为持有人赚钱的理念。这对基金经理是一个挑战，但也有利于基金经理的成长。

为了鼓励新生代基金经理摒弃浮躁、坚守长期投资理念，融通基金鼓励基金经理投资自己的产品，包括基金经理的奖金也会直接投入到他所管理的基金产品中。

让机制使投研一体化

中国基金报：在很多情况下，投资和研究是“两张皮”，融通如何使投研效率得到提高？

孟朝霞：在机制上使点巧劲，投资和研究“两张皮”的情况可能就会改善。比如，我们对研究员的考核项目中，有一个基金经理采用率。也就是说，即使研究员很厉害，抓到牛股、跑赢基准，但是，基金经理没有接受，没有转换成生产力，也不能获得最高奖励。这一机制促使研究员和基金经理的主动交流。再比如，我们实行的基金经理给研究员点赞制，每月都有一个“点赞榜”，也能促进良好的投研交流氛围。总之，要实现投研一体化，不能只停留在口号上，需要有内部机制去推进与落实。

在研究和投资的通力合作下，去年公司旗下产品不乏拔尖者：融通通乾去年净值增长率为47.68%，在传统封闭式基金中居首位，超过第二名19个百分点；融通标普中国可转债去年净值增长率为63.61%，在纯债中位居第一；融通动力先锋全年业绩44.31%，在股票型基金中位居前12%。

发展篇

今年是融通的产品大年

中国基金报：你如何看待2015年的资本市场？

孟朝霞：我认为，2015年证券市场将呈现四大特征：大分化、大波动、大轮动、大机会。所谓大分化，是指成长股、蓝筹股中均有个股脱颖而出，但分化很大；大波动，则是说市场日内点位波动很大；大轮动是指不同板块、不同风格、不同主题之间轮动会很频繁。2015年将有大机会，基金公司投研实力将起到决定性作用，一些优秀的基金经理会创造更高的超额收益。

基于这一判断，融通基金在产品布局上，会采用主动型和被动型产品相结合、行业和主题相结合，以客户需求为导向的新型产品体系。当然，产品布局难以短期内快速突击，今年我们会围绕重点进行战略布局。

在富国工作期间，我参与了公司的分级产品体系建设，在业内是较早参与分级产品的。分级产品目前仍处于大发展阶段，融通未来也会致力于此。在被动型产品布局中，我们更趋向精准化，行业更细分。

过去几年，融通发行的产品较少，今年将是融通的基金产品“大年”。

期待融通上市

中国基金报：有人士认为，公募基金是轻资产行业，上市必要性不大。你如何看待这个问题？

孟朝霞：在泛资管时代，不能简单以传统思维将公募基金看成一个轻资产行业，这仅仅是针对二级市场投资来说，而未来基金公司的“玩法”很多元，很多业务都需要资本金。比如很多公司已经设立产业基金，瞄准定增、新三板等业务，还有一些公司计划设立互联网券商，向金融集团方向发展，还有基金子公司业务、海外业务，都需要“烧钱”。

基金公司上市与否跟每家公司的战略定位有关。将公司做成一家优秀的上市公司，应该是大多数职业经理人的梦想。我也很期待未来融通能上市。

机构偏爱两类基金经理

中国基金报：你曾在新华、泰康等保险公司工作过，在你看来，机构比较最喜欢哪一类基金经理？

孟朝霞：机构客户通常喜欢两种类型基金经理：

一类是风格非常鲜明且坚定的基金经理，可以不做择时，由机构投资者自己做择时。比如我们旗下的融通通乾，去年业绩在封闭式基金中排名第一，很多机构投资者很认可。这只基金的基金经理风格非常稳定，持续看好大金融方向，若机构看好这个方向就会重配。

另一类是全能型选手，即风格较为全面且持续业绩好的“长跑能手”，如果连续三、五年业绩均排在前1/3，机构会比较偏爱。

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孟朝霞印象：算账定机制细节显内功

　　基金业女掌门不多，孟朝霞是其中一位。两个小时采访下来，印证了业内对她的评价：很懂行，富有激情，想干大事。

　　

　　细节见真章。推行协同事业部制，最难的基础工作是做成本核算和收入分配，一个小数据可能就有较大影响。在接受采访的过程中，孟朝霞多次谈及“我得把家底算清楚”。

　　

　　“从零售、机构、直销渠道进来的量到底有多少？成本究竟多高？这些都要算清楚。”孟朝霞说，算账的过程很艰难，这需要有强烈的经营意识，而且要了解每块业务的归属，对未来业务布局要非常清晰。

　　

　　一位参与这个项目的外部咨询机构人士开玩笑说，做完这一单业务，已经成为行业专家了，而且这一系列算家底的方法业内前所未有，可以申请专利了。

　　

　　数据虽然繁复，但孟朝霞谈起来非常清晰。她说，这就像一个九宫格，横轴是权益、固收、海外、量化等产品，纵轴是零售、机构、网上直销等渠道，从哪一个渠道进来的钱划分到哪一类产品上，都可以算清楚。哪些成本该出自于哪个部门？哪些是公共部分的成本？如何调整？如何倾斜？这些数据正是协同事业部制的基础。

　　

　　孟朝霞表示，推行协同事业部制，未来大的战略方向至少要坚持三年，才能在某一领域做透彻。

　　

　　在收入分配上，算账精细入微、战略布局坚毅持久的孟朝霞表示愿做“劣后级”。“利润分配顺序是股东、投研、市场、中后台，最后是高管团队。”她说，“要是‘打爆’了，那么，高管团队中，首先就应该砍我的工资。一线员工做得好，收入就可以比我多，为什么一定是总经理最高？当然，若是大家都做得非常好，我也可能拿的比他们多。”

　　孟朝霞坦言，公募界的竞争非常激烈，尤其是遇到趋势性行情时，你追我赶更不容易。她说：“我们不仅要奔跑，还要在奔跑中不断调整姿态，这需要天时、地利、人和，但我相信，只要把内功练好，各个环节齐心协力，一定可以打好每一场战役。”

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