朋友A跟我抱怨说，自己做了好几年外贸类，但一直抓不住大客户，每天要和一些小猫小鱼小虾米斗智斗勇，很是郁闷。想想也是，每天一早起来就要和工厂催交货，杀价格，谈索赔，下午和客人拖交货，涨价格，推索赔，一些达人往往要等到半夜才能忙一个段落，上床睡觉，然后第二天又周而复始。的确很辛苦。
于是A跑来问我，“为什么我都抓不住大客户？为什么业务做不大？”屁股决定脑袋，很遗憾，我说，只要还是抱着贸易公司的心态，那么可能永远抓不住大客户。
先谈理论吧，传统的市场营销学是4P论，PRODUCT PRICE PROMOTION PLACE。从这个理论上，大师们又发展出来5P 6P 7P直到20P 30P（好像没有3P，一叹）。
然而这个在传统市场营销学上被奉为经典的理论在今天已经老态龙钟，在互联网的冲击下，其缺憾已经日益明显了。以前通过空间和时间造成信息不对称，由于互联网的出现而日益减小，只要GOOGLE一下，几乎没有什么做不到的事情，查不到的信息。甚至有人声称，GOOGLE不出来的，一定是世界上不存在的。
今天想走一个快件，DHL公司给我们是6折，够便宜吧，上网一搜，一个兄弟给了3折。6折的帐号自然准备废弃了。
B打电话说自己在参评年度10大人物，让我帮忙点击，一看，差数万票，点什么啊，去找专业投票的去买吧。上网一搜，好家伙，同样的票数，有人要1000，有人只要500。当然用500的了。反正是见效付款。
至于买东西，更加是要上网去比较价格来，所以去哪儿和比三家会越来越成功。CTRIP和芒果广告做的再好，一看从他们那里买要比小网站贵10块，我还是要用小网站的。价格使然。
好吧，我是个穷人，看看富有的草庵大大是怎么说的。
“很多年来，很多美国中产阶级是不去沃尔玛商店购物的，他们主要是去希尔斯或麦西商店购物。对于九十九美分的廉价商店也只开在贫民社区。但是，随着时间的推移，沃尔玛商店产品的价格不但没有提高，反而越来越便宜，产品的质量也越来越好。前往的人也越来越多。到了2006年，美国的九十九美分商店竟然在全美最高社区比华利山庄开了一家新店，而且在开业的前本年就创造了一个新店盈利记录。在比华利山庄的商店门前，停着大量的豪华汽车，你年收入过千万美元的电影明星们抱着宠物高兴地购买着九十九美分的商品。
自从2002年，我就开始光顾九十九美分商店和沃尔玛商店。原因很简单，那里的商品实在是太便宜了。以前，到美国商店购买一个电源延长线大约需要七美元。但到了九十九美分商店，同样的商品只要九十九美分。面对这样廉价的商品，我为什么不买呢？”
好了。不用举更多的例子来，我们应该已经可以得出营销的核心问题越来越容易被简化成价格问题，价格低的东西比价格高的东西好卖，不要钱的东西比价格低的东西当然更好卖，在网络社会，这个问题被放大了，而且越来越大，不是放在放大镜下面，而是显微镜下面。
放到外贸业，这意味着什么呢？
看看深圳宝吉吧，这个全球最大的圣诞树生产商倒闭了，很简单，因为价格太高，竞争不过别人。其实我很鄙视那些为此而呼天抢地，认为中国制造已经世界末日的媒体，一个宝吉倒了，还有很多还活着呢，可能是苟延残喘，可能是战战兢兢，但都还活着
而他们活着，因为他们还有利润。不管他们的利润是靠更加的节约成本（比如降低工人工资），还是增加收入（比如出租部分工厂场地），或者提高劳动生产率，他们生存，就说明还有利润。
乡里有句话，叫杀头的生意有人做，赔钱的生意没人做，很多人都在叫，“啊，我做不下去了，中国制造危险，没有出路了”，但是，在叫的人，其实都在做，而且多数人，活得都还挺滋润。问题是我们该怎么做，怎么去突破GLASS CEILING，怎么去做长，做大，做强。
由于竞争的加剧，价格已经日益成了决定外贸订单的唯一路标，外贸人的日子也过得越来越艰难，于是有人跳出来说不一定，比如ZF，就经常高调倡导，外贸企业应该调整产品结构，提高产品质量和科技含量，增加品种款式，提升产品品牌附加值。
很虚的东西。
应该回避同质化、低利润的“红海”，进入差异化、低成本的“蓝海”。然而在实践中，真的很难。比如现在广交会上，某个企业只要摆出一个略有前途的产品，下一届马上会出来众多的模仿者，而到了下一年的同一时间，你会发现去年还天蓝蓝，海蓝蓝的产品，今年价格已经跌去一半了。而且类似事情还不断发生。
类似的例子还有很多，比如GPS导航，现在简直在电脑城被当作白菜卖。而下一个牺牲品，估计是太阳能电池了，可能是被无锡尚德他们刺激的，在建的线太多了，居然多数都还是第一代。
没办法，中国人多，连带SOHO，中国估计有数百万人从事外贸或者类似外贸的工作，现在市场上资金也多，每个人都在找蓝海，找项目，多数人更是抱着捞一把就走的心态，结果就是把蓝海迅速的变成红海，甚至是血海。
那么是否可以通过提高产品质量呢来脱离低价竞争呢？
答案是：很难。
03年开始做贸易的时候有个产品叫线圈，当时做的人只上海，天津等寥寥数家，乡里有人做这个产品的，一只产品卖140-160，不还价的。因为利润好，不过一年的功夫，仅本地就冒出10余家，而且都送样品给我要我买。仔细研究了各家的样品，发现他们的外壳在同一地方都有同样大小的列哼，再拆卡，里面的铁心也好，铁丝也好，居然都是一样，大家用的都是同一些供应商，在去看，发现生产设备也是同一批工厂做的，再问下去，原来用的工程师，其实是一个人。
质量或许有差别，但是绝对没有大到价格可以从140到80这么多。事实上，等我离职的时候，这个产品只卖75了，一半。
同样的例子发生在GPS上面，虽然一下子冒出来几百家工厂，但实际上很多从产品的原料、外观到地图都出自同一家代工厂，由于进入门槛低，产品同质化严重，现在，这种局面的结果就是，商家为抢占市场，未来就只能走低价路线。
这些都不是个例，相当多的中国工厂一直就是在互相COPY，你抄我，我抄你，抄完了，一起拼价格，拼死一个算一个，生命不息，斗争不止，拼死为止。
那我们搞品牌建设？或许在国内行的通，但拿到国际市场上，实在很难。
所谓三代出一贵族，品牌的建设，绝非一朝一夕可以实现的。由于研发水平落后，国内许多品牌建设，说白是想个概念，然后忽悠大众。一个著名的例子是脑白金，其实就是褪黑激素，但是经人一忽悠，就成了包治百病的良药，这样的例子，只能发生在中国，如果在美国或者其他发达国家，史先生估计不是惬意的坐在评委席，而是要蹲在牢房里看赢在中国了。
就国际而言，绝大多数的中国品牌还是CHEAP的代名词，哪怕是中国人认为最拿的出手的HAIER，其影响与SIMENS, SONY, TOSHIBA, SAMSUNG等比较，根本还不是一个档次，现在行内有个说法叫“隐形冠军”，大抵就是指那些产量上已经很强，但是品牌做的很弱的工厂。
品牌建设不是单单去取一个英文名字然后去注册，品牌更重要的是背后的文化底蕴，技术含量和经营理念。对大多数中国公司来说，更重要的是怎么生存。
我以前的公司也搞过品牌建设，努力去做自己的品牌，希望有一天，可以望见行内的领头羊的背影。然而真正面对市场订单的诱惑的时候，还是只能妥协，毕竟，面包比首饰重要。我们的政府一直说，最重要的人权是生存权，企业也是一样。发展，等吃饱了再说吧。
我一直认为，外贸这碗饭，现在还能吃，但是未必还有多少时间好吃。
外贸人只能转型，设想是下面两种。
一是成为客人的采购代理，拿工资或者佣金，成为另一种白领。
我有个外贸前辈是做五金的，有一个客人，也只有一个客人（依存度在95%以上），供应商也只有寥寥几个，做了七八年了，大家都知根知底。一天一觉醒来，客人忽然说：对不起，我市场竞争太激烈，不能通过你做了，我要直接和工厂买。贸易公司一周后关门，除了老板，其他人跳槽到隔壁新开的客人的代表处。
以前有个朋友也是这样。客人忽然说：我一年从你这里出3百万美金，所有东西大家都知根知底，为什么我平白无故的要给你5个点，哪里有这么好赚？我如果在中国开代表处，请几个人，加上林林总总的开销，原来的5个点拿来足够开销了，却可以有专职的人每天只给我一个人做事，多好。
结果客人直接带来那个朋友去开代表处了。感觉稍微大点的客人，迟早都会有这样的想法的。
而是成为工厂代理，拿工厂的工资或者佣金，现在外贸代理制，为这个留下来空间，但是随着政策的放宽，出口权制度不可能50年不变，将来恐怕只能转为工厂的业务员了。
当然不是现在的外贸公司就没有办法生存，只是会更加艰难，一是做精，二是做杂。
前面林林总总说了很多贸易公司生存的困境，说到底，是没有自己的core competency，有的只是倒买倒卖，既然如此，客人何不通过生产厂家直接采购，何必要通过贸易公司，多被扒一层皮？
说到底，我们的客人也是在市场上竞争的，他也有压力，而他的压力，其实应该比中国的贸易公司更大。一般产品，客人下订单都是提前一段时间的，只能靠自己的预见，比如服装，冬天的单子，春天已经在下了，而一旦下了很多厚重的羽绒衣却碰到暖冬，或者下了很多薄衫，缺预见暴雪，那么就只能躲在办公室哭了。
所以当客人从贸易公司买货的时候，买的不是产品，而是贸易公司的EXPERTISE。只有专业精神，才能吸引客人，现在不可能象90年代外贸业起步阶段，只要能在找到，什么垃圾产品都可以卖，甚至都还卖的很好。
我们也不能只靠吹牛吹的天花乱坠来忽悠，开始豪言壮语，然后胡言乱语，最后大家都不言不语（不做生意了）。一时的忽悠，可能做下生意，但生意不能靠长期的忽悠来维持的。网络一搜，展览会一逛，很多客人对工厂的了解比我们贸易公司更甚。
只有对你销售的产品懂的比客人还多，有了自己的CORE COMPETENCY，才能让客人信服的分一部分利润给你。所以对于产品一定要做精。
然后要做杂。
我们不但单项产品要做精，而且产品线要设法做杂。把所有的鸡蛋放在一个篮子里固然好保管，但是万一篮子掉到地上，那么什么鸡蛋都不剩下了。
对于，大部分的客人，他们不会只卖一两种产品的，为了业务的扩张，任何一个公司都随时准备进入新的行业。比如可口可乐，最早是卖可乐型碳酸饮料，然后有雪碧，七喜，然后有了绿茶和矿泉水，然后还有了怡泉。
外贸业的客人也一样，他们需要在中国采购的一般不止一项产品，多数客人也很难就一个公司的产品就订购一个20尺或者40尺柜。所以如果有人可以帮助他们完成在中国的一站式采购，多数客人乐于为此支付一定的费用的。所以贸易公司在做精的同时，也要做杂。
拿下行业内大客户的订单，需要做哪些准备？一个最大的原则就是：谋定而后动！
下面以家纺行业为例说几条基本的原则：
世界范围内的本行业内知名的大采购商，大商超，大代理商，大渠道商的COMPANY NAME和公司基本信息，要背熟，牢记在心，避免有机会见到对方的名片却一无所知，一脸茫然。
要拥有自己的报价模式，这里给卖家推荐一个快速查询各货代公司的各种国际运费的必备工具：货兜 www.huodou.com (微信公众号：huodull2015 ) 注册会员后，输入目的地国家、重量即可在线查价、比价、下单、查单。各个渠道、价格、货代都能查询到，这个价格竟然比阿里巴巴还便宜 。
对上述公司的近五年的所卖的产品和采购供应链做一个梳理和总结，尤其是各个产品品质、价格和客户的客户的level要逐渐认识和了解，对不同的客户群有不同的理解和做生意的策略。
尝试了解上游各种供应商的任何变动，包括原材料，包括大宗期货的价格，学会关注原材料成本的变化曲线。比如，纺织品的原材料除了天然的以外，大部分都是来源于石油的副产品。关注久了就会发现原材料的价格除了受下游需求量的影响，同时价格跟国际原油价格波动的曲线密切相关，当然也受买方市场需求的影响，所以，提前关注，就可以对未来一季或者一年的销售策略以及价格策略的制定要相当大的意义。
要关注国际上大竞争者都是哪些（不光是国内的同行竞争者）？很多人只是密切关注国内的同行，事实上，多关注国际上其他国家的竞争者对自己对整个行业的把握更有意义，毕竟我们的产品主要市场都在国外。仔细研究他们每年推出的新产品为什么畅销？他们的设计师都是哪些人，每个设计师设计的风格特点是什么？每一个新产品新catalogue的周期？每一季的流行趋势是怎样？新的营销和促销策略是那些？为了配合大客户的前端销售作为供应商从样品到产品到价格到各类信息怎样的配合。
学习做销售计划，每一季，每一年，甚至每三年的销售策略的制定。尝试圈定每一年度或者季度你要拿下的客户，怎么拿下这些客户用怎样的策略？能给公司带来怎样的增长和效益？需要公司什么样的资源的配合？
如果你是业务员，要学会搞定你的老板了，让老板调动其他的部门来配合你的销售计划，新的原材料，新的工艺，甚至新机器，样品，展会，出差拜访的计划。甚至让老板从你这里找自信，不停的跟你商量有关客户、销售、新品开发甚至生产中遇到的问题。搞定老板是Sales基本素质之一，记住：老板也是你的工具，这句话不是开玩笑。不然你要价格没有，你要样品没有，你要支持没有，你要交期没有。当然你要的待遇也没有，甚至根本就不敢要。
要学会团队作战， 1+1远远大于2的力量，要会利用好设计师，原材料采购以及各生产车间主任，价格的些许区别也许就来自于这些人不经意的一个IDEA。经常去看市场，经常跟重要的大客户讨论流行趋势，关注客户指关注，他们的销售情况，每个月的库存线，资金运转情况，要学会制定专门的政策来对大客户进行有力的Support，帮助他在当地市场上获得竞争力，他卖的越好，你也就卖的越好。说白了，客户就是你在他们国家的销售的延伸，你们共同配合在开发一个国家的市场。而且对不同区域目标市场，不同客户的和产品的信息的也要学会综合分析，跟供应商共同制定下一步的新品开发计划。
更高阶段，要对未来市场变化的进行预测，对新产品趋势的预测，跟国外BUYER和DESIGNER一起提前两年来制定和开发新品的策略。
具备了以上的基本条件，你就不会贸然行动，就不会突然因为发现一个大客户信息或者展会上遇到他们就开始欣喜若狂，发神经的贸然联系，这样反而会增加失败率，挫伤自己的自信心。
家纺行业渠道是非常碎片化的，大到沃尔玛，凯马特，家乐福这样的全球连锁超市，小到夫妻老婆店，所以找客户一定要找精准。其他行业可能很少有我们这么碎片化的渠道，其实渠道越集中，越对你有力，不会分散太多的精力去东一榔头西一棒槌。
最后，再补充一下：想要做下大客户，就一定要学会制定长期计划，比如，每年要做好计划要啃那些比较大的客户。假如突然遇到的大客户额不在原定计划内，最好不要贸然提升计划进度，学会压制节奏，按照自己的节奏来进行，这样自己会比较主动，是你的永远是你的，早晚都跑不掉，假如条件不成熟，你行动的越快，反而彻底葬送将来合作的可能，因为你在客户面前“表演”的机会只有一次。
