内容简介：
任何组织或企业的领导，都会犯同样一个巨大的错误，那就是：权力使用不当，越俎代庖。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下所面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在自己员工的发展与培养上。
针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。面向企业，本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。更进一步来讲，为了使下级领导者及员工有所建树，上级领导者需要放手，向下传递工作，向下转移下级所需要的权力和资源，以使他们获得成功。
本书所采用的框架，不仅容易理解，而且简单实用，该框架强调了3项非常关键的业务需求：
如何定义组织内每一层级独特的存在目的和设定清晰、有针对性的业绩标准来提升企业业绩；
如何使各层级领导者向下一层级传递获取成功所需要的资源，从而使各层级领导者都能成功；
如何帮助领导者顺利地过渡到新的领导层级，帮助他们消除在新层级上所遇到的业绩障碍，使其在新的领导层级上实现业绩，获得成功。
作者简介：
斯蒂芬•德罗特
德罗特人力资源公司首席执行官，通用电气公司继任者规划体系早期设计者，曾在INA公司（现美国信诺保险公司）和大通曼哈顿公司做过人力资源管理工作。在安玛斯特学院获得了经济学学位，曾参与合著了《领导梯队》和《高管继任者规划手册》两本著作。
推荐评论：
1、让每名员工在工作中都能找到目标 评《业绩梯队》
关于绩效的一个小故事是这么说的，有个老和尚批评小和尚工作不认真：“你看看你撞的钟，死气沉沉的。”小和尚反驳：“那你也没告诉我怎么撞才不是死气沉沉啊。”绩效，其实是领导者和被领导者在工作内容和工作目标上达成的一个共识。在绩效管理中，很重要的一点就是绩效涉及的双方都对目标很明确，但要做到这一点很难，不仅仅是因为每一个岗位上的内容涉及面太多、太杂，更因为达成共识还需要双方对于工作的深入理解和透彻沟通，在实际工作中受到诸多因素的限制，很难做到。我们经常花费很大的精力去完成岗位职责外的“领导交办事项”，而这些事情也很难体现在我们的业绩当中。关于绩效管理的问题确实很多，解决起来也很不容易，《业绩梯队》是试图解决很多人面临的绩效考核问题，它不是用360°考核、平衡计分卡、KPI指标设置等理论去阐述绩效管理，而是另辟蹊径，按照一般企业的岗位设置，参考作者收集的一些绩效管理优秀做法，罗列了企业管理中，每个层级领导的业绩管理要点，并结合一些案例来分析、说明。这是一本关于如何开展绩效管理的参考书，书中有很多关于绩效管理的经典概括可供思考，更有很多绩效管理的成功经验可供借鉴。
业绩的内涵都包括什么，书中反复提及每个层级岗位的业绩，并进行详细的描述，除了最明确的业务业绩之外，还有隐含在日常业务中的管理业绩、关系业绩、领导业绩、创新业绩。书中在列举以上相关内涵之外，还着重强调了工作价值观的转变，这一点对于处于上升期的管理人员来说尤为重要，我们经常会下意识地采取习惯和定式思维去解决问题，但当职位调整之后，我们同样需要对自己的工作方式和思维方式进行调整。所以说，书中的业绩内涵不仅要求我们要脚踏实地，完成业内的本职工作，还要仰望天空，抬头看看下一步要驶向的方向；用“行话”说，不仅要关注当前业绩，同时要把握好中长期业绩。每一个岗位完成的绩效背后，实际上还有很多隐含的因素在起作用，所以我们的每一个绩效，同时要对那些隐含的因素进行补充、完善。公司作为一个组织，也和人一样需要全面发展才能协调、可持续，仅仅以绩效为导向来管理公司，容易误导员工；就像当前的GDP误导了很多国家的经济发展一样。
PIPELINE直译成中文为“管道”，但在书中译为“梯队”，“梯队”的概念，更是要求工作在不同层级之间要进行合理的分配，业绩梯队要求每个层级的个人要和所在的组织、公司的战略进行有效地协调、同步。在中国，我们经常会对诸如诸葛亮这样事必躬亲的领导，给予道德上崇高的景仰，短期的绩效完成地很好；但从中长期发展来看，就是因为他过于不放权、没有培养合适的接班人，导致了蜀国的最终灭亡，中长期的绩效完成地很差。业绩梯队应该对应的是管理梯队，管理梯队中每个层级的岗位都有自己特有的业绩重点，每个职位也有同样自己不应该陷入的陷阱，这里面除了需要职位说明书来明确之外，更需要每个绩效管理者在绩效的动态跟踪中给予相应的关注。
随着现代化企业的不断发展，绩效管理越来越被重视和研究，在真正的应用中每个企业都会存在很多不同程度的问题，这本《业绩梯队》集中了很多国外先进企业的绩效管理智慧，相信对国内的业绩管理会有很大帮助。
2、找到平衡 评《业绩梯队》
《业绩梯队》是《领导梯队》的姐妹作品，讲领导在不同阶段应该完成的业绩——在我看来就是应该干啥事。
如果企业能各干各的，各司其职把事情作好，那么它就能很顺利地往前走，如果不是，那结果就不必多言了。历史上有些著名的例子都是高层领导一杆子打到底指挥一线而快速失败的。好像国军跟共军作战时蒋介石有时候这么干。另一个例子发生在我之前的公司，公司总裁经常莅临一线亲自指挥网页应该怎么改，网盟如何找合作者以及一线员工“应该如何工作。这公司下场不怎么好是可想而知的。也许这个老板应该看看本书，哈！
书里把业绩梯队分成了6个阶段，从个人贡献、一线经理、部门总监、事业部总经理、集团高管、首席执行官一应俱全。先是做一章总论，然后把这几个部分进行了分别论述，每个部分还附了相关的表格，看起来很舒服。讲到每个阶段的时间，最后还讲述了哪些事情是本阶段的人不应该和不适合作的，让大可以得到借鉴。译者之一以前在美世工作，咨询公司的作风也被应用到本书之中。这个写作套路对咨询工作者想必并不陌生。
书里给我启发很大的有两点，其一是“工作真正的本质决定因素“——任职者对该工作所做的决策和在该职位上所需要克服的阻碍。第二点启发是：找到平衡点。
书里讲CEO的业绩工作时找到了“找到合适的平衡点“。如果CEO过于关注自己的行动而忽略了大家的存在，在一定程度上企业其它的人会有被欺骗的百事淘宝 可是如果CEO所头的范围太广，就会抢占其它员工的工作主动性，他或者她应该找到一个平衡。
回头想下我们自己的工作，其实不止是CEO人人都应该找到工作的平衡点。比如：平衡家庭与工作，平衡工作中的各种职能与关系。前者处理不好的例子是事业再成功家族支离破碎的半拉子成功者，后者的例子则是天天忙得晕头转向，但是木什么工作效果的经理们。
想清楚如何走好自己的职业之路，完成好属于自己所处阶段的业绩也许是本书想表达的核心意思之一。每个人都在其中看到曾经的自己和现在的自己，找到自己改进的方向，找到属于自己提业绩的方法。
3、以终为始定义业绩目标 评《业绩梯队》
业绩梯队和领导梯队的一个明显不同是，领导梯队是自下而上，从个人贡献者到集团CEO的发展，而业绩梯队是自上而下，以终为始来分配业绩目标。
这两本书对管理最大的贡献在于管理逻辑的梳理，明确区分不同岗位层级对从业者的时间管理、领导技能、工作价值观、业绩目标的要求，使得企业管理层次分明、秩序井然。
采集人：赵丹 文章来源：豆瓣读书 图片来源：百度文库
