业财融合和LTC变革项目进行时

作为传统的加工制造企业，财务指标是衡量企业能力的重要指标，不仅反映了投资人的关注，也反应了客户的关注——有更好的盈利能力和成本控制能力，就能为客户带来更多商业价值，给客户带来更多的让利空间，增强竞争优势。

财务的本质是业务的货币表现，如果理清财务数据与业务数据的关系，财务人员精准识别出影响某项财务数据的业务数据及业务活动，业务人员就能清楚自己的业务活动将影响公司的哪项财务指标。这也是公司启动业财融合项目的初衷。

1. 形成财务的标准数据结构；

2. 寻找财务数据直接关联的业务数据；

3. 对上一步的业务数据进行逐项分解，建立业务数据分层，寻找底层基础业务数据，定义影响业务数据的业务活动和改善措施。
   

通过以上三步的梳理，业务人员和财务人员就有了共同的语言，业财融合的基础就此建立，一部支持企业运作的“生意经”就出来了。

如果说，当前的业财融合项目是从财务或者投资者的视角出发的，那我们同时在开展的LTC（Leads to Cash 线索到回款）的变革项目就是从客户的视角出发的：各职能在企业内外部运作各个阶段紧密协作，最终实现满足客户的交付需求的目标。

如果把每个订单交付项目比喻词是一次作战，那这场战斗肯定不是某个部门的单兵作战，而是多兵种的联合作战。组织中的销售、计划、客服、采购、生产管理、仓储、物流等各项功能都要参与其中，形成“有序”的协作关系，这便是我们的业务流程。在这里，我们强调“有序”，一方面，组织要按照项目计划有序前进，另一方面我们通过流程的梳理和设计，让组织之间做到既不越位，又不缺位。每个岗位、每个员工将来都能在LTC的流程上找到自己的定位和工作。

当前，设备事业部的业务领导和骨干已经把LTC的“业务全貌图”梳理出来了，后续就会结合业财融合“关联数据全貌图”，择选出改善点，实施流程改进项目。将改进项目形成的流程、作业指导书、管理规定等，关联在我们LTC业务全貌图上。这样就既能让我们的改善能实实在在获得财务回报，又能保证我们改善后的业务是“有序”的。