战疫思考丨老板，兜里还有多少钱？

2020年春节本该是餐饮行业的消费高峰期，由于受到疫情的影响却是另一番景象，一向低调的西贝董事长贾国龙率先发声“现金流只够发三个月的工资，该怎么抗？”。一时间现金流成为了决定企业生死存亡的达摩利斯之剑。为了生存，大多数企业不是在裁员的路上就是在借钱的路上。这场突如其来的危机让每一位企业家不得不重新思考现金流对于企业的意义以及如何在危机中管理好现金流。

企业的现金流如同人体的血液，企业没有它便无法存活。根据美国银行的一项研究，82%的公司经营失败可以归因于现金管理不当。因为现金流断裂而轰然倒塌的公司不胜枚举，曾经在创业板风光无两的乐视便是一例。

理解现金流的重要性关键在于三点：

据调查，本次疫情危机中34%的中小企业现金流只能维持1个月，33.1%可以维持2个月，17.91%可以维持3个月。随着国内疫情逐渐得到控制，各地已于2月中旬起相继复工，预计除湖北外的其他地区将于三月初大部分复工，企业现金流紧张的情况会得到一定程度的缓解。而重资本经营的珠宝行业对流动资金的需求程度更高，同时珠宝产品非刚需及低频消费的属性也会导致经营回暖的时间更长，疫情过后黄金珠宝的消费也许要到5-6月才能实现真正意义上的回暖，因此珠宝企业更加需要持有足够的现金流来应对暂时低迷的行情。

现实往往是残酷的，如果没有足够的现金流熬过这个疫情的冬天，企业很有可能将无法迎接疫情过去后的美好，因此现金流管理在这个时候尤为重要。由于多数中小企业的现金流只够维持3个月的时间，那么企业在确定现金流危机后，必须在3天内转入到应急状态；要在30天之内解决现金流失衡问题；要在90天之内必须要基本解决现金流问题。

企业确认现金流危机后，可以通过以下几步快速有序地管控现金流：

1）第一时间通知出纳停止一切付款行为，经负责人二次批复后才可支付。

2）迅速测算公司现金流能够支撑的时间。

3）财务精算现金流量状态，制作现金流量控制表，全面统计未来三个月需要支付的所有项目以及销售收入情况。

1）非紧急支付款项先不进行支付。

2）为各个部门制定量化指标。为财务部制定单月支付上限；为采购部制定付款平滑要求；对HR部门薪资支付制定时间和金额要求；给销售部门制定回款指标，并跟踪回款状态。

3）做好各个部门现金流应急状态下的分工。财务部要负责控制资金分配方案，居中进行协调；HR部门负责职工薪酬管理；采购部门负责供应商付款管理；销售部门负责扩大销售回款，寻求新的现金流。在这种状态下，财务部门最重要，其他部门都需要围绕财务部门的目标行动。

我们按照优先级从高到低进行了以下归纳，但每个企业的经营状况有所不同，可以根据自身实际情况进行调整。

1）支付短期内能产生现金流的市场销售活动费用，帮助企业快速回笼更多现金。

2）支付员工的工资和提成，这是保证团队战斗力的核心要素。

3）支付税款、社保，保证企业的正常经营状态。关于这个部分企业应积极关注政府出台的相应政策。（详情可阅：战疫思考丨属于你的税收优惠，你都知道吗）

4）支付违约以后可能产生重大后果的合同。

5）支付公司的核心供应商、其他供应商货款，以及员工报销款。

主动出击提早与供应商协商延期付款或分期付款，适当时候可以利用合同当中的不可抗力条款及期票等财务工具。

对员工按照经理、区域经理、主管、普通员工等级别进行分类，制定不同级别的延迟支付计划。HR与公司负责人共同与核心人员和意见领袖进行谈话，以保证团队的稳定性和战斗力。此外，公司在制定相应计划时还应考虑如何避免劳动部门的惩罚。

暂停投资是一个非常痛苦的决定，但它能让企业及时终止现金流的损失。对于能够立即产生现金流及合作方愿意延迟的项目可以选择性地进行保留。

现阶段企业的估值可能会受到一定程度的影响，股权融资也许并非上策。此时国家会针对企业融资需求出台相应政策，如果可以的话利用优惠政策多做一些债权融资作为储备。

在前述动作下如果企业的现金流压力仍不能得到有效缓解，可以考虑采取紧急裁员或资产转让变现等措施，但这些并不推荐优先使用，因为人和资产才是企业产生价值的源泉。

以上就是关于危机发生时企业管理现金流的一些方法。黑天鹅来临时，大多数企业不能幸免于难，但如果能够以解决者思维去应对，更加积极的修炼内功，相信在下一次危机面前我们的企业将会做的更好。