前言
一切的经营活动都是需要人来支撑的，所以公司管理最核心的就是管人。
管人是核心
作为一家高速增长的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。但实际上，如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培养团队。
如果有一天京东失败了，不是市场的原因，不是对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。
而公司管理最核心的就是管人。
管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。
选人
京东将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
其中，能力很强，但价值观不过关的是铁锈，是京东要坚决去除的。
京东的用人原则历来都是价值观第一、魅力第二。
因此，管理和培养管培生，是我倾注时间和精力较多的一件事情。
京东每年会从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起就得进入京东，接受京东的培训。
用人
培养一名管理者是要花费很多时间精力的，那为什么20%的管理者还要去社会上招聘？
因为我们要保证组织还有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭化的组织。
而80%的管理者都要内部培养，是因为这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。
留人
我经常说要感恩员工的付出，感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇，抑或是股票。
更是要通过培训体系，让他们在京东工作几年后，个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。
在我看来，这是对员工最大的回馈，同时也是培训最大的意义。
如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职！
那么怎么培养？京东在内部建立了一整套立体培训方案。
对于配送员们来说如果这份工作可有可无，那么很难让配送员真正做好这份工作。
所以，京东一定要能保证为配送员提供一份不管现在还是未来都很有竞争力的、很稳定的收入。这是第一点，也是至关重要的一点。
并且，除了金钱方面的回馈之外，我们还为配送员们准备了极大的上升空间。
只要在公司工作过一两年的优秀老员工，就有可能成为站长。一旦成为站长，达到优秀还能拿到公司的股票。
防止大企业病
在京东，没有事实或数据能够证明别人的需求是错的，就不能说“NO”。
我们设立了这个原则，管理者可以对其他部门的人员评定打分，按照这个制度，以后再说“NO”就属于高风险，说“NO”可以，给我拿数据摆事实。
经常说“NO”的管理者实际上都是偷懒者，压根儿没有资格做京东集团的管理者，这些人都要给清除掉。
总之，培养团队，是我花费时间最多，是内部最重要的一件事。
因为我们深知如果团队不壮大，那么公司的任何战略都无法实现。
写在最后
管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。
在这所有的资源当中，人（员工）是最重要的资源。
作为企业家，必须认真分析每个员工的需求，并分别制定出激励措施，这样才能充分调动员工的积极性。
你的企业才能健康、长久发展。
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