企业内，每个员工都希望设立生涯规划路线，给员工工作目标的同时，亦能带来无线希望。并且每位员工都需要设立生涯规划路线图，不设立，是企业的事，做不到，是员工的事。生涯规划路线最终会通向股东大会，做股东。
每个人都有一个梦想，就是不劳动挣钱。在企业内，员工只能升不能降的原因是——只告诉其如何升，未告诉其如何降；晋升包含升与降、调岗、转岗、轮岗。
一、【员工需求】
1. 职位需求，是指员工到岗 18 个月内，要有清晰的工作流程与工作标准
关键点：有清晰的工作任务、认可的公司文化，有成长与培训的机会
2.收入需求，是指 18 个月以后的需求
关键点：设计有激励性的提成与分红机制，并及时兑现承诺
3.权力需求，是指进入管理层后，需要有自由的管理权
关键点：责权利清晰、有明确的工作分析与目标规划，并签订《目标责任书》
4.晋升需求，是指管理成熟后，需要打通晋升通道
关键点：设计晋升通道、晋升标准及学习路径图
5. 事业需求，是指晋升达到高层后，需要实现合作制或合伙制，甚至成为核心股东
关键点：以股权或期权为纽带的事业合作制，或者与母体公司成立新公司，进行战略合作
6.心理需求，是指拥有股票或合伙后，主要实现自己的个人梦想
关键点：股权激励或安全退休计划
二、【岗位粘性】
一个人在一个工作岗位上工作一段时间周期后，将会市区工作的新鲜感和目标刚，产生了一定的惰性，即为岗位粘性！
上山型，岗位粘性周期为3 年
平路型，岗位粘性周期为7 年
下山型，岗位粘性周期为11 年
（一）升的标准
1、业绩指标，业绩类岗位指销售目标达到公司冲刺目标，职能岗位指工作分析表内容胜任达到 95%以上，可参照绩效考核，绩效考核连续三个月达到 85 分以上，以上三项通常择其一。
2、人才指标：① 能培养出接班人，② 团队人才编制达标，以上两个指标，可同时使用。
3、学习成长指标
① 参加相关学习并通关
② 员工胜任力比例达到 90%以上
③ 取得公司技术认证或国家权威部门颁发证书
学习成长指标，可以三个选择其一。
4、行为指标
① 不低于岗位要求的底线标准（不同级别要求标准不同）
② 获得公司优秀员工次数
（二）降的标准
业绩指标，低于保底目标，降级处理；岗位胜任力低于60%；绩效考核低于 60 分，出现一次以上
人才指标：未培养出接班人，团队编制未达到公司最低要求
学习指标：学习未通关、员工胜任力比例低于60%
行为指标：触碰公司行为底线或国家法律
说明：晋升，4 个条件均满足方可晋升；降级，满足其中一个条件，即降级。
（三）转岗
通常对本岗位不胜任，但认可公司的文化、发展，公司为其提供新的岗位，到岗后，进行试用；试用合格后，进行转正
（四）轮岗
通常是公司做人才储备，在不同岗进行积累经验，为承担更大责任做准备；如储备总经理需要经历的岗位为营销岗、产品岗、财务岗
三、【如何设计生涯规划路线图】
第一步，根据公司流程及组织架构，设计上下级关系，罗列组织架构各岗位
第二步，根据岗位类型与部门职能，做出晋升职系
1. 专业技术职系，包含技术研发、技术指导、生产技术管理、会计、设计师、质检、工程师、程序员等
2. 管理职系，是指公司正式任命的主管及以上管理人员
3. 行政职系，适合一线人员、事务性工作者，如内勤、保安、清洁工、行政文员、人事专员等
4. 营销职系，适合营销部门人员，如业务员、营销经理、营销总监、电话营销员、招商人员、渠道人员
5. 生产职系，适合生产部门人员
说明：企业规模较小时，部门设立重复度较小，可按部门设晋升通道。
第三步，晋升职系设计，最高通向董事会
第四步，针对基层员工，设计时，允许转部门；通常部门经理级以上，转部门机率偏小，公司通常为储备干部进行跨职系轮岗
第五步，针对公司必须开展的工作事项，又不能常设的岗位，此种情况下，设立辅助职系，辅助职系与晋升有关，不通往董事会
如柏明顿会务职系，有设立总指挥、场内总监、场外总监、后勤总监；业务员晋升经理，要求必须参加过X 次会务；晋升总监，要求至少做过会务职系的总指挥、场内总监、场外总监各x 次。
第六步，设计好的晋升路线图，对员工做出培训，让每个员工清晰自己的路径图。
第七步，针对每次的晋升，做出晋升标准，并对员工做出培训
第八步，整个过程中，开展绩效考核
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