管理大师彼得.德鲁克先生曾说过，在知识时代，人力资本将成为唯一有意义的资源，只有拥有人才，其他的资源就会纷至沓来。互联网经济的突发猛进加速了知识时代前进的步伐，传统的雇佣形式已不适合现代企业对人才发展的要求。现在的中小企业普遍面临2个问题即：融资难和人才难留，即钱和人的问题。
钱的问题--本质是企业项目设计的问题，关键在于企业没有做好投资价值的设计！
钱的问题，企业可以通过股权融资和债券融资来解决，前者有控股权旁落的风险，这是引进外部投资人必须付出的代价。后者有担保风险和财务风险，是以资产抵押或信用抵押为代价的。
人的问题--本质是体制的问题，核心在于社会财富核心载体的变化以及收入差距的加大放大了劳资矛盾。
人的问题，是企业最本质、最复杂的问题。传统的雇佣制解决不了人才工作激情、态度和潜力问题，解决不了出工不出力的问题，最关键的是，不能避免人才成长后离开的大概率事件的发生。
人才的选育用留成是管理层非常头疼的问题，越来越多的企业开始尝试运用“股权激励计划”或“合伙人制度”。那么，股权激励计划与合伙人制度有什么区别呢？许多企业家和高管以为，实行股权激励计划就是在实行合伙人制度，所谓合伙人制度指的就是股权激励计划。其实，这是一种很大的误解；二者看似一样，实则有着本质的区别。
股权激励：
股权激励，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制，是目前最常用的激励员工的方法之一。
股权激励主要是通过附条件给予员工部分股东权益，使其具有主人翁意识，从而与企业形成形式上的利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。
通过股权这种“金手铐”来捆绑关键人才，使人才们把个人的利益同企业的利益、把当下的利益和长期的利益绑定起来，并使人才们产生工作归属感。
在实践中，很多企业期望通过股权激励，建立企业的利益共同体、约束经管者短视行为，留住人才和吸引人才。
事实上，我们也可以看到，中国大部分的A股上市公司出现批量的高管套现离职的情况，而这批人正是企业股权激励的对象！很多上市公司也因此发展受挫，市值一落再落！
股权激励，大企业只给了钱，却往往成了人才单干的原始积累；中小企业只给了一个虚伪的身份和有限的利益，也让人才看到了企业的底牌和快速地失去了念想！能够留住的，也往往是不需要如此高成本去挽留的人！
合伙人制度：
所谓合伙人：合在一起，成为一伙，成为风险共担和收益共享的合作团体。
合伙人制的核心在于公平地看待了构成企业价值贡献的各个要素，同时在企业的权责利和风险的框架下做出了合理的平衡，在合伙人系统的落地实践中，是涵盖了股权合伙这个环节的，但是基于企业的不同价值，又涵盖了其他多种合伙的模式。
合伙制的工具包含但是不局限于股权，而是构建了一个立体的合伙系统，延展的合伙的战略空间，保证了合伙的公平性和想象力，建立“共创、共担、共享”的企业利益和精神共同体。
合伙人制度和股权激励的区别：
合伙人制度更注重营造“共创、共担、共享的企业文化；
更注重发掘人本的价值，而不仅仅是资本的价值；
以贡献价值大小而决定分享的衡量尺度，而非拘泥于投资金额的大小。
合伙人制度的适用范围更广，无论是在合规性上还是商业实践中的有效性上，相对于股权激励都有绝对的优势，且一般不会留下像股权激励那样的结构性风险，可谓是进可攻退可守。
合伙人制度一般更倾向于增量分享，激发团队贡献价值的能力，在财务风险和操作便利上更加有优势，比如可以不公开报表，资产评估等。退出机制也相对灵活。
在实施合伙人制度的过程中，我们一般采用的节奏是，能缓用股权的就缓用股权，在股权合伙的前面和后面都要设计有效的合伙机制，来作为缓冲和价值再次放大，如此操作，企业可以做到进退自如，同时风险也可以降至最低。
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