现实中已经有很多真实的案例告诉我们一个合理的股权分配有多么的重要，其中不乏各种赫赫有名的公司，比如说真功夫、海底捞等等。这些案例的具体情况就不再累述。在此我就简单举几个常被诟病的股权分配例子。
一、“哥俩好”模式：50:50或者33:33:34
创业者团队中不乏都是哥们兄弟的例子，既然都是兄弟了，当然得公平处理，所以就出现了这种均分的分配模式。一般来说初创团队刚开始都处于蜜月期，内部对发展方向和决策都不会有太大的分歧，这种模式下倒还能过得去。但是，人的经历、经验、识见、性格、思维方式不同，所以在面对公司的各种问题时，会有不同的抉择和取向。即使大家都是为了公司的发展，每个人选择的路径、节奏、方式也会不同。这时候，公司必须要作出决策，否则无法继续经营。但如果两个股东都是50%的股权，意见不一致，又谁都不肯妥协，那谁的意见都不能成为公司的决策，公司很自然的就会陷入了一个无法决策的公司僵局，导致公司无法正常运转，甚至瘫痪的事实状态。
此外，从收益的角度来说，两个股东各占50%的股权，那在公司中的收益权、决策权就都是均等的。但两个人的能力、资源不可能一样，对公司的贡献也不可能一样，这就会产生不公平。刚创业时没什么，但总有一天，贡献大的一方会对此有怨言，这时候矛盾就不可避免。
二、绝对话语权模式：49:51
我们刚刚说了那么多均分股权的弊端，肯定会有人说：“那我们改改，49:51这样不就能解决了吗？”。不过我个人觉得这也不是一个好的方案。一般来说在两个股东股权比例如此接近的情况下,两者的两个人的能力、资源很可能在一个比较接近的范围，然而却因为一方多分配了1%的股权，另一方成了小股东，处处受制，长久而言也未必会是一个好的方案。
此时问题来了，上面讲了那么不好的股权分配模式，那么股权怎样分配才是好的呢？为什么有的团队非常注重股权的合理分配，事后依然出现了分崩离析；而有的团队拍拍脑袋就决定了的股权分配，但是一直团结到胜利的最后一刻呢？
一些常见的股权分配模式也许能给到我们一些启示。比如说70:30,60：40，三个股东的话60:30:10, 50:30:20。这些的分配比例中大股东都能和二股东拉开一定的股权比例，这样的话有助于公司决策，避免遇到公司僵局。但是，我认为再复杂、全面的股权分配分析框架和模型也只是技术手段，而手段是服务于核心的，股权分配的核心是要让各个创始人在分配和讨论的过程中，从心眼里感觉到合理、公平，从而事后甚至是忘掉这个分配而集中精力做公司。
三、创业者退出股权关系怎么处理？
每个创业团队都是希望所有人一起并肩作战甚至最后有一天到交易所敲钟的。但是事与愿违，初创团队中分道扬镳的事情并不少见，作为创业企业，如果创始人离开创业团队就涉及股权的退出机制。如果不设定退出机制，允许中途退出的合伙人带走股权，对退出合伙人是公平，但却是对其它长期参与创业的合伙人却是最大的不公平，所以，一个合理的退出方案是有必要的。
对于退出的合伙人，一方面，可以全部或部分收回股权；另一方面，必须承认合伙人对公司作出的贡献，按照一定溢价/或折价回购股权。对于如何确定具体的退出价格，涉及两个因素，一个是退出价格基数，一个是溢价/或折价倍数。可以考虑按照合伙人掏钱买股权的购买价格的一定溢价回购、或退出合伙人按照其持股比例可参与分配公司净资产或净利润的一定溢价，也可以按照公司最近一轮融资估值的一定折扣价回购。有些退出价格是当时投入的本金，加合理利息回报。至于选取哪个退出价格，不同公司会存在差异。
四、员工股权激励如何分配最为合理？
什么是员工股权激励呢？简单而言就是一种员工获得公司股权的激励机制，能使员工能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。股权激励常用于留住或者吸引公司中的重要骨干，而不是普通的员工。创始人一定要明白，一般激励和股权激励是两回事。赚了钱多拿点出来和弟兄们分享，这是激励；而股权不是这样，对于识货的人，股权有价值，对于不识货的人，创业公司的股权是白纸上画的大饼，根本不实惠。所以，创始人在分钱时可以大方，在分股权时要小心。
常见的股权激励方式一般是首先设立好期权池，由股东代持或者专门设立一个有限合伙企业来持有。由股东代持的话可以以股权转让的形式给予给员工，由有限合伙企业来持有的话可以吸收员工为有限合伙人。在股权激励中一般要注意以下问题，第一个是成熟期。一般来说3到4年的成熟期是很常见的，只有成熟期期满了，员工才会拿到所有的股权。第二个就是退出和追缴的机制。比如说员工中途离开企业了，已拿到手的股权该怎么处理呢？员工泄密给竞争对手或者业绩或工作能力远远达不到预期，那股权该怎么办呢？这些都是一开始要设计好的。
创业的道路是漫长且曲折的，其中涉及到了很多的法律问题。现在很多创业企业成立之初就定位于打破现有的模式，这就无可避免地涉及到了更多的法律问题。但大部分企业在创立伊始，是没有这种意识的，所以在股权结构、人事制度、知识产权保护、商业模式上埋下了各种各样的隐患。当隐患暴露出来成为问题时，解决起来往往很难，甚至成为了企业的终结者。每当听到这样的案例时，我总有一种“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”的感慨。创业之路坎坷满途，“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。
体现能力搭配+主创者高权重+通过股权分配这个时机，梳理好各人的长远立场
1. 体现能力搭配
具体要看你的创始团队的功能搭配。
如果你的能力有短板，比如会技术但商务很重要，那么商务的重要性可以体现出来。
如果你的能力有短板，比如基本不会技术，那么技术的重要性可以体现出来。
如果你的能力有短板，比如会自己领域的技术，但是还不足够担起整个创业公司的重任，那么技术骨干的重要性可以体现出来。
2, 主创者高权重
但是注意，以上仅仅是“体现”，最重要的仍然是：你必须是最大股东，最好60%以上，在你有能力相当大的短板的情况下，如果你把自己定为70%，仍然是可以的。如果你的能力基本没有短板，或者你认为这个事情非我不成，那么定为90%也是可行的。
（注，以上所说的能力短板都是“技能短板”，而如果你最主要的能力，即拼尽全力把事情推动直到成功的能力以及这个能力所能够衍生和发展出来的其他能力是不行的话，那么无论你的股权分配多少，只要你仍然是创始人，那么都是白搭。当然，括号里面的这句话也体现出创始人的作用的重要性）
3. 通过股权分配这个时机，梳理好各人的长远立场
但是，主创者高权重的配置尽管有很多的好处，但是也有一些负面因素是你必须考虑的：
【成员主动要求权重考虑】：
1. 如果一个人要求的权重只有5%以及以下，那么一般来说他的参与感接近为0，仅仅是参与而已。除非你做的事情本身非常有趣，你们的收入不错，你们的前途很好，或者你做的事情是他所做的事情的一部分，等等。但是更有可能是他基本上并不想在你做的事情中发挥什么太大的作用。
2. 如果一个人要求的权重只有10%，如果他以前没有创过业，没有入股过其他企业，没有做过股东，那么可以理解为他是想做一些事情的公司员工/小主管，并且有可能成为你的中坚力量；也有可能理解为他只是想参与你这个事情，获得一些额外的经历，并且拿到应得的好处。
3. 如果一个人要求的权重只有10%，如果他以前创过业，有入股过其他企业，或者做过股东，那么可以理解为他还挺看好你这个企业的，但是出于已经经历过创业等事情的谨慎，也懂得摆放自己的位置，就给你参与10%。有可能他会成为你的中坚力量；也有可能他会不太参与你的事情，但是在某些时候给你带来一些（巨大）的帮助；也有可能他就真的不怎么参与你的事情。
4. 如果一个人一定要求20%以上的权重，如果他之前创业/入股过，那么显而易见你的事情比较有利可图，或者说他能够看到比较长远的好的发展。好处是3的好处会放大，可能的坏处是3的坏处也会放大。
5.如果一个人一定要求20%以上的权重，如果他之前没有创业/入股过，那么很有可能他和你一样是有理想的人，想要做事情，并且在这个事情中发现自己的意义所在。能不能做成，就是和你要问自己的那个问题一样，他也会在心中问这个问题的。
6.如果一个人一定要求40%-50%的权重，那么有四种可能，
一种是这个人没有创过业，但是和你基本一样拥有非常长远的理想和坚定的信念，愿意为这个事情付出和做出事情，也就是说，他会和你一样靠谱。
第二种是这个人没有创过业，但是对于股权分配没什么概念，于是固执地要求给予自己”公平“的分配，对于以后要做成的事情，他其实也和你这个主创者一样没有谱，仅仅是作为”初次出场“所必须的出场排场一样，也就是说，他和你一样不靠谱。
第三种，如果这个人创过业，但是仍然要求40%到50%的股权，那么有可能是他能看到你作为创始人是多么地不靠谱，但是出于对于你们共同的事业的追求，决定帮你一把，并且在这么做的过程中，并不排斥日后发生总是”帮助“你的情况发生。
第四种，如果这个人创过业，但是仍然要求40%到50%的股权，那么有可能是他是彻底的不要脸，彻底地鄙视你，并且决定玩你一把。其实第三种和第四种的性质是一样的，只不过前者带有好意多一些，后者带有恶意多一些。
【创始人主动分配权重考虑】：
（一个本身是主创者高权重爱好者的创始人的内在考虑）
1. 给你1%，是说你来参加吧，我们这个东西不错。
2. 给你5%，是说你来参加吧，我觉得你实力挺强，我们的未来少不了你这样的人。
3. 给你10%，是说你太重要了，你的能力/资源/实力/作用非常关键，我们现在就需要你这样的人！
4. 给你20%，是说你除了tmd太重要了之外，还是几个重要的人里面权重非常之高，可以在我的决策过程里面起主要作用。
5. 给你30%，是你太tmd重要了，基本就是我的左臂右膀，基本就是我的分身，基本就是我们的成功的原因！！你的决策，我基本上都需要考虑，你的担心和忧虑，我也不得不担心和考虑，你所擅长的东西，我必须非常地信赖，你所说出的话，无论好坏对错，我都必须将其视为具备我的属性，具备公司的整体意义。我们的思路如果没有在相当多的程度上是一致的或者是能够对话的，那么我是不会给你30%的。
6. 给你40%-50%，是你基本就是我自己了，哈哈。这种事情可能发生么？我猜，也许可能吧。。。
一般来说，你顶多会给到一个人30%吧，但是你给了一个人30%，那么其他参与者（如果你还有的话）的参与度就会下降。自己考虑吧。
所以，以上两个【方括号】之间的各种博弈，它们背后所代表的各个参与者的内心想法，才是你作为创始人不得不察的东西。当然，这些数值和解读也仅供参考，因为我自己就是”主创者高权重爱好者“。
4. 股权只在分配的时候重要。实际做事的时候，大家还是逐渐体现出他对于自己所擅长的事情的实力能力以及他的长远commitment出来的。股权分配时候的比例能够反映一部分的commitment情况，但是不排除这个commitment日后也会变化。
而且，最重要的是，你作为创始人在股权分配时候所理解的重要性的权重的比例，在日后的创业过程中一定会发生变化的，也就是，股权分配只能作为参考。
那么在这个持续1个月到2年的不断变化的重要性的情况下，还有什么原则是重要的呢？对了，就是主创者高权重原则了。也就是说：
你作为最主要的发起者，必须保持一个持之以恒把事情做下去的决心，并且保持一个为了保持这个决心而必须的股权技术手段。
5. 此外，公司成型之后，通过未分配的剩余股份或者创始人代持的部分股份来吸引新的加入者时，所采用的股份比例的数值，与以上1，2，3所讨论的数值不可同日而语。
6. 黑科技，一般用不到：如果参与者很(lao)有(jian)经(ju)验(hua)，那么以上所有比例，无论是他要求的比例，还是你要求的比例，都只能视为是一种表态，是一种博弈的需要。至于博弈之后人的心齐还是不齐，就看你们是不是很(lao)有(jian)经(ju)验(hua)到一定程度了。如果你们足够“很有经验”，不会因为这种博弈的存在而改变自己本身的判断的。
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