原则一：在哪个主体持股，就在哪个主体实施考核
大型企业一般有集团总部、分子公司、事业部等多种业务主体，一般来说，员工在哪个主体持股，就在哪个主体实施考核。所谓利出一孔，则力出一孔，利益分配主体与价值创造主体应保持一致性，在哪个主体创造价值就在哪里进行考核。
原则二：工作目标在哪，就对哪进行考核
持股主体上的考核应根据员工的岗位职责、公司的战略方向和阶段性的发展重点确定工作目标，根据工作目标及实际情况制作考核内容、考核方法、考核指标，对员工的工作成果进行考核评价。
原则三：当持股主体与工作目标有冲突时，要有取舍，长期从原则一，短期从原则二
当持股主体与工作目标有冲突时，即工作目标不在持股主体上，工作内容是支持或协作其他主体的业务，则考核应该放在哪里呢？比如总部人员被派驻到分子公司负责某个项目的推进，若是短期的工作内容调整，则根据工作目标进行考核；若是长期的工作安排，则根据持股主体进行考核。
原则四：考核内容要与战略目标相统一（激励是为了战略目标的实现）
企业的一切经营管理均围绕着战略目标的实现进行，对员工的考核内容也应与战略目标相统一，脱离战略目标的考核不仅没有意义，还会耗散企业资源，消磨员工工作积极性，提高管理成本等。
原则五：考核内容以财务指标为主，辅之以非财务指标
考核目标以结果为导向，结合过程的表现评价。财务指标能客观反映企业状况，更直观反映工作结果的成效。因此，考核指标以财务指标为主，以非财务指标为辅，财务指标直接考核工作结果，非财务指标考核工作过程中的工作量、工作态度、价值观等未能即时体现效用的价值。但在对于一些互联网企业等高投入迟盈利的行业来说，直接考核财务指标不现实，应考核用户数量、点击率、传播率等反映工作效果的指标。
原则六：考核既要有客观评价（有结果），又要有主观评价
考核的评价既要有指标性的客观评价，主观评价也应该占一部分权重，一方面弥补客观性评价的不足，例如部分工作具有战略布局作用，短期未能见成效但对整体的价值却很大；部分工作是由于政策、市场等客观因素影响工作成果的显示；部分工作是由于管理层的决策失误或执行偏差影响其价值呈现。另一方面，评价是分配的依据，主观评价是留出一道口子用于调整考核结果，既而调整股权权益分配，调整价值创造导向，也从全局上平衡内部利益格局。
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