“出资股东”兼“全职骨干”重合身份=“全能合伙人”
此种模式，是出钱者和出力者重合的一种合伙人机制，也是最常见的一种。
假如有三个人一起创业，是这三个人就要既出资、又出力。
有利方面：团队成员一开始就全身心投入，没有其它身份（比如在其它公司兼职）的事情干扰，同时又出了钱，易于团结一致看目标，凝聚力比较强。这种模式，是最有力量的一种。
不利方面：可能受制于资金，半途夭折。比如，通过一段时间的努力，该团队研发的项目已经在技术上具备了推向市场的条件，但因为缺少资金不能完成市场实验、不能产生客户规模，因此而无法获得新的融资，不得不终止事业，合伙人团队被动解散。要清楚，资本市场是非常看重“看得见的市场”的，也就是没有投放市场、得不到市场验证的项目，即使是天使投资也很小心。如果天使投资愿意投资，也会分走公司的大股份，创始合伙人的未来利益会缩水。
这种模式的合伙人，须把控三点要害：
（1）股权要清晰
A.大股东只有一个，此人一般是操盘人，也是负责经营操盘运营的人，一般是未来的董事长或总经理，或二者兼任。因为这个人的责任最大，成为大股东是必要的。
B.技术骨干和营销骨干（或者还有其他骨干），分别持有少于大股东的相等股权。（注：操盘人、技术人、营销人的出资比例可以是一样的，但持股比例只有一个是最大的，一般是操盘人占大股）
C.预留增资股份。最少不少于20%，最多是没有限制的，这要视公司未来发展空间和所需要的资金有多大。
D.警惕股权平分。合伙人的股份如果是平分的，表面上看起来是有福同享的兄弟团，但留下了后患。比如，在股东会议需要决策大事，要么可能出现股东各持已见久议无果，要么可能出现两人挤兑另一个人的问题。因此，无论如何，大股东只有一个，而且任何两个人相加的股份不超过大股东。（两个人联手很容易，三个人联手不容易，即使桃园三结义也只有一个大股东）
（2）分工要明确
任何创业者，都是因为某个事业而形成的合伙人关系，不能起到骨干作用的人不可以成为合伙人。除了必须是骨干外，还要有明确的分工。一般情况下，合伙人至少要有三种分工。
A.公司操作手。负责公司运营的设计和领导执行，包括但不止于融资、试验、投放市场、内部运营管理，是未来的董事长和总经理。
B.技术负责人。负责公司产品的研发、试验、制造、调试、升级。拿一个餐饮公司来看，就是厨师长。
C.营销负责人。负责市场开发、销售业务。
D.保障性工作在创业之初不需要专人负责，如财务、行政、人资，可以由以上三种骨干兼任，但也要明确到具体人。（说明：假如是金融业的合伙人公司，技术负责人本身就应该是金融专家，这和公司财务管理工作是两码事）
（3）目标要共识
“合伙人”最重要、最可贵、最能凝聚能量的原因是“目标一致的行动人”。因此，目标一定要一致，这需要在方向上的大问题上要达成共识再行动，并且要做好“大事时时共识”的思想准备。
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