经济年代，股权激励“做不做”，CEO们基本没有分歧，但“如何做”？却存在一些较常见的问题与误区，如不能规避，轻者弱化激励效果，重者甚至导致企业人心涣散、做还不如不做！
股权激励是“一把手工程”
股权激励主要针对那些对公司最有价值、对公司的长期发展起着至关重要作用的人。在企业里，这些人是谁？他们对企业未来发展的重要性如何？给多少才基本符合对他们的价值定位及个人预期？这些问题只有一把手最清楚，别人无法替代。所以股权激励一定是“一把手工程”，必须亲自操刀，不能托付给其他人。
有些企业的CEO觉得这事太琐碎、顾不上，干脆让董秘或CFO负责，再请个专业咨询公司，自己当起“甩手掌柜”。花很多钱、费很多时间，设计个看起来很完美的方案，一堆精美的表格、复杂的公式，然后就定出分给谁、分多少，可以想象，这样的方案质量会如何？如果打回重来、再继续折腾，可能延缓了股权实施的进程，如果稀里糊涂就下发执行，搞得人心惶惶、群情激愤，那就无法收场了。
所以，咨询公司也好、专家顾问也罢，能做的一定只是理念的引导、经验的借鉴及方法论的支持，绝不可以让他们越俎代庖，关键决策CEO必须亲自把关。
不要让激励变成一个“手铐”
股权激励既然是激励，其目的还是以激励为主，留住人才只是基本，更重要的是让他们有“主人”的感觉，促使他们对公司发展做出长期承诺并全情投入。所以在机制设计上，切忌把激励搞成纯粹的绑定，让激励对象感觉这就是一个“手铐”，甚至还不是个“金”的。
比如，有的企业的董事长或CEO，总担心看上的人会跑，心里不踏实，所以让他们掏很多钱来买股权，以为这样人才不会轻易走，即使走了，至少在股权上也不会吃太大亏。实际却可能给激励对象造成了这样一种感觉：这不是给我挣钱的机会，而是让我不能有随便“逃跑”的机会！这样的股权激励就失去了激励的本意。
所以，股权激励的设计安排，首先一定要有吸引力，一定是激励对象自愿的东西。在此基础上，再来考虑激励和约束的有机统一，设定一些防范条款，如规定上市前或者服务几年内，激励对象如果离职，不能私自转让等等。当然，这个条款也不能太过苛刻。
创业“元老”也需要激励
股权激励也不能绝对地认为，对公司未来发展没什么重要价值的人员，就不予考虑。很多创业企业，在“打江山”时能提供的薪资待遇有限，而且失败的风险还非常大，所以很难拢住一个强大的人才团队。在核心团队中，部分人员从能力上看，可能只是“凑合着用”。企业成长到一定阶段，这些“元老”很可能跟不上未来发展需要，从股权激励的目的来看，似乎他们就不应该成为激励的对象，但这样的简单考虑并不妥当。
首先，一些“元老”进入企业之初，在个人短期利益上往往做出了一定的“舍弃”，他们搏的是企业的未来，而且他们对企业走到今天也确实有功劳，对他们做出补偿，理所当然。而基于企业未来发展考虑，补偿首选的也应该是股权激励，而不是企业现在情况好了，就给他们多加工资、多发奖金，甚至给一个他不能胜任的高职位，这样的做法，可能会引发内部的不公平，影响其他人的工作激情。
更重要的是要考虑到“示范效应”。如何对待“元老”，企业其他人都在看着。所以，在股权激励的对象上，应当坚持“肯定历史、面向未来”的原则，对于创业元老，即使他们不能跟上未来发展需要，也应在股权激励时，给予适当考虑。
股权激励应与中短期激励统筹考虑
股权激励与中短期激励共同构成公司薪酬激励机制，两者应统筹考虑，不要相互割裂。享受股权激励的人，可以要求他适当放弃一些短期激励，这样的安排他们应该是愿意的，因为作为一种长期激励手段，股权激励的对象应该更看重公司的长期发展。这一点在引入“空降兵”时，要特别注意，应避免既给很高的年薪，又给很多的股权。
很多创业企业在实施股权激励时，薪酬体系相对比较“粗糙”，不同时期加入公司的人，岗位、级别差不多，但薪资水平可能相差很大。条件允许的话，应先把薪酬体系理一理，把这种差异抹平到一个适当的范围，然后再来实施股权激励。此外，也要注意，不要把长期激励短期化，把股权当作奖金发。
股权激励不能“包治百病”
不要对股权激励期望过高，认为搞了这个，核心管理团队等激励对象们自然而然就会全情投入工作。要让激励对象从内心迸发出激情，最重要的是让他们相信企业能够实现愿景目标，要让激励对象从内心迸发出激情，让他们认同公司的文化。
这些需要系统的管理机制和做法来保证，而激励机制只是其中的一部分，在建班子、定战略、带队伍方面，一定要坚持不懈地改进、强化。
不要只谈股权激励的金钱价值
很多企业实施股权激励，只是和激励对象强调，这在大概等于多少多少钱，结果把它变成了一个纯物质性的激励手段，忽视了文化层面的意义。这样轻者会弱化激励效果，重者会让一些激励对象产生不良心态。
所以在宣传引导时，一定要注意正确导向，除了其金钱价值，更重要的要强调如下这些要点：
•股权从哪儿来的？——告诉激励对象，这体现的是大股东利益分享的胸怀；•为什么要给你授予股权？——说明公司是对什么样人的价值认可，看重的是认同公司文化；•得到了股权，你的角色发生了怎样的变化？——打工心态与主人心态有什么不同。
制定标准切忌主观随意
很多企业，员工人数不太多，骨干更少，所以在实施股权激励时，哪些人应该给、哪些人不给，CEO心里很清楚，往往也就懒得再去仔细琢磨标准，觉得太麻烦、有点多此一举，于是含含糊糊一交代，“大笔一挥”就给定了。等到一些没有股权的员工闹情绪，想解释时，才发现摆到明面还真说不出个所以然，这就会给员工造成一种主观随意的感觉。
“多与少”只是个“量”的区别，“有没有”则是“质”的区别。而且，“多与少”在操作上，往往可以通过协议要求激励对象保密，而“有没有”则是无法保密的。
所以决定“有没有”的标准，一定要慎重对待，这个标准应该是“刚性、无争议的”。
酸甜法务作为专业为企业提供法律咨询、法律解答的专业团队，将竭诚为您提供最优质的法律服务，欢迎来电咨询！
律师预约：178 6517 0318 张老师
