股权激励，实际上是让一个大姑娘，转化成媳妇的过程，讲的是一个人才，或者一个员工，从入职那一刻起，他如何在公司成长为一名股东，在其部门的职责是什么？这里最关键的是管理。
管理当中有两个点很重要：
第一，落实管理责任；
第二，要有管理工具。
一个员工进来，他要成为一个股东，必须得先通过招聘成为员工，从员工转化成核心股员工，再从核心员工转换成股东，这是他的三部曲。
一个员工是怎么招聘来的？由HR部门负责，在这个环节里，大家忽略了意见核心的事。都说华为在培养人才方面是高手，实际上华为在此之前，先找到了它想要的是什么人。
华为有个员工素质模型，你能不能成为华为的人，不是靠后天培养的，是岗位的五项指标，你有四项达标了，其中一项培养一下，你就是我要的人了。
为什么员工流失率很强？因为你不知道这个岗位，或者你的企业想要什么样的人才。60%到70%的企业，没有人才招聘模型。
你去菜市场买菜，路上也会想要什么样的黄瓜、西红柿，在路上已经想过。不然就会萝卜青菜一袋装，最后要吃韭菜鸡蛋陷的饺子，结果韭菜没买，鸡蛋没买，你就得把其它的扔了。
因此主体责任HR一定要有人才素质模型，最起码你要知道：我应该要什么样的人，这是入口。
入口进了以后，怎么把他变成核心员工呢？
利用管理工具——绩效管理和绩效考核。如果你不去考试他，怎么知道有没有负责任？所以海尔那句话是比较经典的：“赛马不相马”。
公司相完以后再进来，三条腿的马就别进了，因为公司要的是可以跑的人，四条腿的先进来，能不能跑，接下来靠绩效管理。绩效管理做得好，企业才能够沉淀出和筛选出核心员工。
3000多人的企业，真正能干事的人，不超过50个。而且这些人的特点：精干、阳光，做事讲效率，最大一个特点在于他们身上有一种军人的气质，有使命感。
你让一个做会计的去做销售，他能瞬间过渡，而且没抱怨。他不会做，但你让他去干，他马上就去了，而且两三天之内，他就能够进行市场分析，这才是真正的核心员工。
因此，企业应当是核心员工的企业，80%的员工都是打酱油的，华为才提出“以奋斗者为本”的口号。怎么判断？绩效管理筛选出的核心员工，主体责任是他的上级。你要去考核员工，人不考核是不行的，你越不考核员工，他越任性。
当我是核心员工，我怎么转换成股东？用什么管理工具？股权激励工具，而我们的股权激励工具，包含了绩效考核的一部分，更包含了我们的人才发展规划一部分。
这个股权激励的主体责任是老板，因此股权激励必须要跟老板一块做。我们很多人都懂管理工具，绩效管理解决员工转向核心员工的问题，股权激励解决核心员工变股东的问题。
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