万豪起步于1927年一个路边的小小汽水店，现在变为全球酒店巨头，它的发展史可以说是一个真正的传奇。公司一路波折起伏，经历了二次世界大战，70-80年代美国的飞速商业扩张，911袭击对旅游业的重大冲击，经济危机导致的债务危机等诸多风雨。在阅读的过程中，不仅能看到万豪酒店连锁集团的发展壮大过程，也可以欣赏美国一个世纪以来波澜壮阔的经济发展历程，掩卷沉思，余韵悠长。
1、万豪发展历史：从路边小吃店，到全球酒店连锁集团
1927年，万豪的家族产业诞生，起初只是路边出售汽水的小店，之后开始卖墨西哥食物，当时的管理者老比尔对店员有细致而且严格的要求，餐厅不断扩张。
1937年，老比尔发现了新的商机：他在考察胡佛机场旁的店铺时，发现客人买了快餐和咖啡带上飞机食用，于是他立刻联系了当时的东方飞行公司（Eastern Air Transport）总裁，提出在飞机上供应简餐，于是拿到航空餐饮特许权。
1957年，首家万豪酒店在美国1号公路上开业，此后不断扩张。他的儿子，万豪的新董事长小比尔·马里奥特（Bill Marriot Jr.）接手了家族生意。很快小比尔发现做酒店远比做餐饮赚钱，于是将重心转向了酒店业。1972年，他正式接掌万豪。
80年代后期，万豪国际集团变成轻资产的酒店管理集团：酒店实体由他人拥有，万豪只进行管理并收取管理费用。
万豪有着独特的海外扩张策略：在进入任何一个新的国家，首先让集团内最一流、最享有盛誉的酒店品牌建立在首都，向当地人展示其最卓越的产品，塑造万豪高端华丽的品牌形象，之后再选择集团的中端品牌酒店进入二线城市发展。
如今，万豪国际集团在全球共拥有6500多家酒店，旗下包括万豪、丽思卡尔顿、瑞吉、宝格丽、喜来登、威斯丁等将近29个酒店品牌。
2、优质服务的来源：人文关怀，尊重员工
酒店提供的核心产品是服务，而优质的服务需要每一个一线员工提供，所以员工才是酒店成功的核心。只有快乐的雇员才能带来高质量的服务。一直以来，万豪致力于找到细致体贴、值得信赖并且有职业道德的员工，并且为员工创造出利于其成长的工作环境。在万豪的企业文化中，以人为本被放在首要地位。
“如果你照顾好你的员工，那么他们就会尽心照顾好顾客。”在万豪旗下，每天会有超过30万次员工和客户交流，这样的交流成为“接触点”，这些交流时刻所发生的事情，直接影响顾客的满意度。
万豪为了让员工更好地实现自我，会组织一些有特色的活动，比如以短期旅行的方式把奶酪和红酒部门的经理们派去意大利、法国或者美国加州的红酒产区，以此培训员工如何从400多种奶酪中选出一种搭配特定的葡萄酒。
万豪也非常注重内部员工的成长，从公司建立初期，小比尔就倾向于从公司内部挑选人才，因为他笃信一家公司如果要取得成功，最佳办法不仅仅是善待他们，更重要的是让他们接受挑战并且提高其责任感。对最初级的员工而言，都有机会在未来亲自管理一家万豪连锁酒店。
3、领导风格：亲历亲为，奋战一线
在万豪酒店的国际化业务刚刚起步时，董事长小比尔·马里奥特总是去每一个新拓展的国家考察，每年的平均飞行里程高达112万公里，他大部分时间都是在美国联合航空公司的飞机上度过的。2007年，为了纪念万豪80周年，小比尔亲自去华盛顿的“中央厨房”担任厨师。
小比尔坚信企业扩张必须要亲历一线业务，跨国扩张更需要亲自体验文化差异，了解当地的国情和习俗，才能提供适合当地文化的酒店服务。高管不能长期简单地坐在办公桌前，翻看财务数字就下决策。
而且，亲自去一线考察有助于建立长久稳定且灵活的关系，这对跨国企业至关重要。牢固的商业关系并不能一夜形成，所以需要企业高管去亲自与国外的企业家进行面对面交流，克服价值观和习俗的差异。万豪刚起步时，在美国之外只有16个酒店，尔后发展到在海外70多个国家有超过500家酒店。
4、拆分公司：解决高杠杆扩张带来的债务问题
20世纪80年代是美国经济高速发展的黄金年代，交易被提升为一种艺术，报纸上每天都有几十亿美金的兼并收购新闻。酒店行业也在飞快扩张，部分原因是美国联邦税法的影响：新的税法明确鼓励个人投资房地产，当时“整个美国似乎都在建造酒店”。
1990年，房地产市场需求回落，中东局势的紧张叠加低迷的经济形式，万豪之前一直依赖的酒店扩张热潮顷刻之间崩溃了，公司的现金流出现问题。当年公司团队建造了大量精美的酒店，突然都变成了库存，没有人来买，因此也没有办法开展新的项目，当年年底公司的负债达到史无前例的高度。
在反复权衡之后，小比尔选择将公司分拆为两个部分：一半是原有的万豪公司，继续运营房地产业务，同时持有原本的全部负债；一半是新成立的万豪国际集团，只负责签署酒店管理合约，管理万豪旗下的全部酒店。从此之后，万豪始终都和巨额债务、房地产交易保持距离，一直坚守在酒店管理和服务主业上。
后来，公司依然不断遇到各种危机：“ 9· 11” 事件、 两次中东战争、 石油价格暴涨和08年华尔街金融危机。但是万豪都顺利度过了各种社会动荡，因为管理层在面对挑战时一直能保持务实的心态，同时又适度乐观，一步一步顺利地进行全球扩展。
5、标准化、轻资产、品牌化的连锁扩张
标准化：
轻资产：
虽然万豪是一家酒店公司，但是实际上万豪出售的是流程管理的专业知识。20世纪70年代末开始，万豪逐步采用特许经营权模式，不再拥有酒店，而是通过签署管理合同来运营这些酒店，实现了从一家连锁酒店的所有者到酒店管理公司的转变 。从此，万豪不再需要背负巨额的房贷压力，现金流更加健康，财政策略也变得更加灵活。
品牌化：
从开始，万豪一直定位于综合酒店集团，以建造华丽的大型酒店而闻名于世。之后，万豪为了拓展品牌阶梯，开始发展小型规模、中档价格的品牌，以万怡酒店为代表。1986年，又揭幕了另一个经济型品牌Fairfield Inn &Suites，1987年，收购Residence Inn。
1995年，万豪通过收购丽思卡尔顿酒店，打入奢侈酒店市场，推出一系列的奢侈酒店品牌。
2001年，万豪正式推出了奢侈酒店集团（Luxury Group），将其风格定义于“静谧奢华”，即服务高端而且非常低调。奢华酒店拥有极其精美的房间、丰富的公共活动空间、多样的餐饮风格，而且多数有高尔夫球场、温泉SPA疗养中心、风景优美的私家海滩，这使得万豪的奢华酒店在全球大获成功。奢华风格酒店在全球都大获成功，尤其在年轻的旅行者中尤其受欢迎，因为他们不仅想看看这个世界，还想体验这个世界的高端服务。2004年，第一家宝格丽度假酒店在意大利米兰开业，2016年，万豪收购喜达屋100%股权，成为全球最大的酒店集团。
万豪的丰富的品牌和酒店类型，让客人可以根据本身的需要，选择不同的服务，极大地拓展了潜在客户规模。
6、多元化VS 专注主业：在变革中保持秩序
万豪从1927年创立之初，一直都坚持“在变革中保持秩序”，每隔一段时间就对自己进行一次改变。万豪在百年发展历程中确实也涉足过很多业务领域，包括旅行社、游轮、主题公园等。
可惜的是，万豪的多元化业务都没成功。典型案例是1971年的万豪国际旅游公司，当时公司已经拥有几十家酒店，即将拥有三艘邮轮和两家主题公司，而且当时美国正处于休闲旅游潮流的风口上，开旅行社对万豪来说看似是绝佳的选择。可惜当时这一举措遇到了美国的几个最著名的旅行社的不满，他们拒绝把他们的高端客户送到万豪旗下的任何场所，而且公司推进得速度过快，服务和人员也跟不上，最终只能选择在8年后退出。
另一个多元化发展是邮轮业务，当时小比尔对此充满信心：邮轮不就是漂浮在海上的酒店吗？而且小比尔在年轻时曾经于海军服役两年，觉得轻车熟路。结果邮轮业务远远比他们设想的复杂太多，而且还很不幸遇到了希腊群岛的塞浦路斯战争，游客拒绝去战争区旅游，纷纷取消预定，导致旺季时邮轮也只能停在岸边。
之后万豪吸取教训，专心聚焦主业，甚至在1989年，万豪将公司经营时间最久的航空餐饮和餐厅出售，退出万豪创始时经营的领域，进一步聚焦酒店管理行业。
而酒店业务也不是一成不变的，第一次对酒店运营的革新是在1968年，小比尔开放了酒店的特许加盟经营权，逐渐向轻资产转换。刚开始时遇到很多问题，由于推进得太快，大量的不合格申请人想通过一些虚假信息换取特许经营权，于是只能暂停了。几年后公司才解决了申请人资质的问题。
80年代，公司围绕酒店主业也进行了一系列收购，主要是高端餐饮Gladieux和酒店信息化系统Services Systems，这些收购都非常成功，让公司在不到5年的时间内将业务扩大了十几倍。80年代末，公司决定把运营时间最久的两个分支机构：航空餐饮部和餐厅出售，专注于酒店主业。
20世纪80年代，万豪围绕要不要收购迪士尼进行了长达两年的辩论。之所以收购迪士尼的提案会吸引小比尔，是因为迪士尼集团的巨大成功和品牌价值，而且迪士尼乐园附带的酒店功能也是重要因素。
万豪与迪士尼的潜在合并当时吸引了市场的高度关注：两者都是家族企业，创始人都年富力强，思路清晰，两个集团都有独一无二、引人注目的企业文化；两家公司都共同主导着家庭与休闲旅游市场。经过两年多时间，万豪详细研究了迪士尼的方方面面，最终还是选择放弃。
事后，小比尔向其他人解释，迪士尼的成功和核心价值基本都是建立在整个公司的创造力之上的，而万豪不具备这样的创新能力。想要运营迪士尼这样的公司，需要有源源不断的创造力聚焦在娱乐项目上，保证其运转。这正好体现了万豪聚焦住宿主业的战略，迪士尼的规模和复杂程度也会非常牵扯管理层的注意力，从而远离万豪的核心业务。为了维持万豪在酒店业的竞争优势，公司还是应该选择最擅长的领域。