精彩章节之＂管理＂
给读者的启事
任何有效率的组织都有自己或明或暗的主要使命。高级管理层的中心职责就是使这个使命人人清楚，并且表明组织的战略如何能够完成这种使命。最理想的是，一个组织的战略和结构的各个方面都应该合乎逻辑地来自该组织本身的“目标模式”（horizon model），从而使组织赖以完成自己主要使命的战略行之有效。
大多数小型投资公司的使命都阐述的十分简单：取得优异的投资结果，以优异的投资结果来赢得业务。但是随着投资公司变得越来越大，工作重点却越来越不清晰。大多数大型投资公司对投资结果的兴趣都从“名列前茅”转移到了“足够好”上。从业务的角度看，最优越的战略就是拥有受欢迎的产品并将组织的资源集中在销售上，这样就可以扩大所管理的资产并且提高利润。
大多数投资管理公司都（至少是私下地）承认，他们的主要使命就是积累资产，而管理层的第一优先考虑就是让自己的企业盈利。很多投资公司都有两个主要的使命：一个是内部的、真实的；另一个是外部的、给未来的顾客和现有的顾客看的。第二个使命往往都是关于如何取得优异的投资结果的老生常谈，而真正的使命则是为了尽可能地扩大所有者的利润，所有重要的决策和行动都来自此目的。
资金集团则不同。为了持续不断地给顾客取得优异的长期投资结果，资金集团将组织的所有方面都做了精心的设计。资金集团所寻求的是那些真正想要获得优异的长期投资结果的顾客，而不是那些仅仅是嘴上说（因为人人都这么说）要取得长期投资结果的顾客。而且，随着时间的推移，资金集团已经开发了相当数量的个人投资者和机构投资者队伍，这些个人和机构都充分理解资金集团的各项能力和坚持取得这种一贯性结果的决心。
为了永远不让公司的结构限制公司的战略，资金集团几乎根本没有设计任何可见的组织结构。同样，资金集团的领导权也总是在演变，因为每个决策者在学习和发展，所以职责都制定的非常灵活而且可以改变，这样，随着个人的发展，整个组织将永远具有活力而且不断发展。
对于一个普通的观察者来说，资金集团可能显得很保守或者“过于讲究防守”，但是这种感觉是完全错误的，根本没有理解这种深谋远虑和理性的思维过程。用一句俗话来说就是：对于资金集团来说，坚固的防守就是最好的进攻，就像有利的长期投资收益的稳固基础就是认真的研究一样——首先要限制住严重亏损的风险，然后，第二项任务是寻求重大的收益。
资金集团的决策过程具有广泛的协商性。但是，尽管决策权力在公司内部无所不在，而且对于那些对某项决定可能有贡献或是可能受到某项决定影响的人，决策者毫无疑问地都要与他们恰当和认真地协商，可是实际的决策却并不是通过一致意见做出的。在组织和投资这两件事情上，适当的决策者（在资金集团内有250多位重要的决策者）都要协商、决定并且采取行动，而且还要传达决策。
因为任何自由市场都不会像想象的市场那么自由，所以资金集团将公司内部的思想“自由市场”尽可能保持自由。资金集团保证在做决策时一定要有客观性和理性，尽可能多的且尽可能清晰的有效沟通，以及聘用、培养那些能够做出有效决策的人才、给他们提供合理的薪酬、赋予他们相应的权利。
优秀的领导人不仅能创造机会，而且还能充分利用机会。行动决策的数量固然重要，但是决策的规模和持久性却要重要得多，但还容易被低估。建造组织的规模和培养经营的能力是优秀领导人的中心任务，好的领导人在执行决策和处理事务时做得很好，而优秀的领导人则在打造组织行动的能力上做得出色。还是那句老话：好的领导人看重的是用正确的方法做事，优秀的领导人看中的是要做正确的事情。
当然，做正确事情的配套措施就是要有避免做错事的纪律。资金集团有非凡的能力决定不采取行动。对于许多组织来说，对可行的选择做广泛的调查可以在公司内部产生无比的动力，以至于做出采取行动的决定几乎是不可抗拒的。优秀的领导人和建设者的大多数重要决策和贡献往往不被人所知晓，因为“什么也没有发生嘛”。但是，做出不采取行动的决策（不追随行业的主流、不屈服于内部伶牙俐齿的说服压力、不冒别人没有认识到的风险），对于一个组织长期的成功往往具有决定性作用，尤其是在一个高度竞争的市场上更是这样。
做出具有积极意义的否定决策可能听起来有些自相矛盾，但是资金集团已经有力地证明了它能够集中优势力量来实现最重要的目标。资金集团通过反思“什么有可能出错？”，决定不追逐时尚因而不偏离自己的长期优先任务，已经与股票经纪人、投资人和合伙人建立了信任关系。
在决定如何利用以后有可能陈旧的新“机遇”时要小心谨慎，鼓励有可能为重要的发展提供基础的大胆创新，资金集团总是在这两者之间寻求一种适当的平衡。这些决定包括了国际投资；新兴市场投资；在主要的“国家”市场上的业务发展；贯彻多元顾问制度；开发分享资金报酬和所有权分配的创新方法；没有“员工”，因为即使是那些负责日常管理工作的人也是作为合伙人受到尊敬、得到相应的报酬；自觉地保持公司扁平化的组织结构；不断改变头衔；这样，许多合伙人就有机会成为领导人、公司内部和外部就没有人会对什么头衔太在意了；最后一点，保持人员相互之间的关系平等、在确定职责和薪酬方面充满信心地坚持能者为上的制度。
