海尔以其三次重磅实施的股权激励而闻名，从海尔2009年、2011年和2012年的三期股权激励计划来看，可以发现以下几个特点：
1.激励对象数量不断扩大，核心员工是重点激励对象
从2009年《首期股票期权计划》，到2012年《第三期股票期权激励计划》，授予人数越来越多，对象均为董事高管、核心技术人员、业务骨干。
2.严格限制禁售期和可行权数量
海尔三期激励计划，均对可行权数量及行权有效期进行了严格限制。
3.以加权平均净资产收益率和净利润增长率作为业绩考核指标
激励计划显示，行权日所在的会计年度中，以达到公司财务业绩考核目标作为激励对象当年度的行权条件之一。
一、确定激励对象，标准不是管理或激励，而是“赋能”
海尔深谙股权激励之道，并采取了两步走的策略：
（1）去掉中层管理者
中层既没有高层的整体视野和战略能力，也缺乏一线员工对具体业务、用户情况的直接感知，所以成为了公司里尴尬的夹心层。
曾经的海尔，也是金字塔式的科层结构组织，但经历了重大的组织变革后，1万多名中间管理层被去掉，海尔从一个大企业转变为一个员工可以自助创业的平台。
（2）打造和资源、用户直接连接的小微成员
海尔要从科层公司发展成平台公司，没有直接的对外岗位，怎么引进外部资源，并且把外部资源转化成对用户的解决方案呢？
海尔的答案是：做小微公司。具体来说，将财权、决策权下放给有创意有能力的核心员工，让其直接面对用户、面对市场。
小微成员有权协调采购部门、生产部门、销售部门等资源部门，跟他们确定收入分配比例。于是，采购、生产这些手握资源的部门，就会主动去寻找市场机会，配合小微公司为用户提供解决方案。
同时，小微成员还与用户直接相连。这样一来，海尔就打通了与用户相关的整个产业链，从B2C进化成全新的模式——M2C，小微成员收集用户需求，海尔产品部门直接对接用户需求。
海尔通过这种结构性的变化，有意识地培养有能力的员工，这样，在最后确定激励对象时，就会更加准确。
二、去KPI的绩效管理之道
海尔的小微们承担了研发、生产、销售等全部工作，如何考核和激励？
海尔采用两个维度来评估业绩：企业价值和用户价值。企业价值包括销售额、净利润等指标，用户价值包括用户数量、产品口碑、用户粘性等指标。在企业价值和用户价值上同时达标，才算完成了业绩目标。
这种考核机制的优势在于：
（1）更能反映综合能力。双维度要求两个维度都要达标，筛选出来的员工能力更加全面；
（2）考核更加高效。在双维度的考核中，好与不好就是0和1的关系，没有中间状态，不用对分值相近的员工纠结烦恼，相比之下更加突出，也更为高效。
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