华为激励政策在网上很容易搜索到，多数也能看懂，特别是虚拟股权激励，照搬照抄其实也不难。但有些效仿，出现了负面激励，一方面公司付出巨大激励成本，另一方面不仅没有激发和留住关键员工，反而加快人员的流失，这就非常值得深思了。
创业公司无论管理体系，还是管理制度，以及激励措施不如华为那么完善，表面的效仿，的确容易出问题，如：
一、没有从战略上考量股权激励
华为构建的是以战略为导向，基于员工价值贡献，以奋斗者为本的多元化激励机制，内部资源配置上高度聚焦战略，内部利益分配也倾向于战略贡献，战略贡献有可能不是短期直接经济贡献，但对公司持续发展的战略意义重大，有战略贡献的人才是激励的重点。
创业公司发展不如华为体系那么庞大，战略本身很可能在不断调整，客观上很难完全做到战略指引，容易以短期经营目标作为考虑，来设置激励制度，这种安排，有几方面负面影响：一是激励从短期经营考虑，利益分配会倾向于短期价值创造者，造成内部利益固化；二是员工缺乏开拓创新动力，影响公司创新能力；三是内部利益分配一旦固化，容易演变成组织僵化，平庸者留下，有能力者离开，使组织失去活力，反过来影响公司长期发展。
二、盲人摸象般套用某一制度，没有形成体系化
华为多元化激励构成：
多重激励结构，员工的经济收入中包含有多重结构。
分批发放
华为的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至还包括跨年度（TUP期权）和不定期的。
结合精神激励
激励不仅对应到金钱，还包括荣誉、晋升、职级以及一些成长机会等等。
覆盖80%员工
华为的分配或激励方式会尽可能地覆盖到大部分员工，比如在华为内部有一个非常有名的荣誉奖，叫“明日之星”。明日之星基本上会覆盖到80%的员工，尽可能地激发到每一个人，营造人人争做英雄的氛围。
多场景激励
华为的业务非常复杂，成熟的业务、新的业务、战略任务，老红军（老员工）、新四军（新员工）等等。在不同的业务的场景之下，用不同的激励方式来匹配，尽可能地做到精准激励。
华为通过多元化的激励，在华为较为完善的管理制度上，根据具体的业务场景，不断进行优化和重新组合，通过这样一套“组合拳”，最终实现了精准激励和持续激励。
如果创业公司只是简单模仿华为某一模块的激励，没有结合公司实际情况，很难有效果。
当然，创业公司可以借鉴华为多元化激励制度背后逻辑，充分尊重人性，以员工动机进行链接，充分激发员工奋斗，同时根据自身的发展战略、商业模式、盈利能力和薪酬制度，基于员工价值贡献，一人一策，来设置适合公司发展需要的结构化的激励制度。
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