（接上篇）
4、团队管理方式转型，要求进行股权激励
原来的企业就是生产产品、卖产品。要么做贸易，要么做生产，要么做服务。但是现在不一样了，企业必须从生产一种产品，或者做一项服务，演变成一个对大家都有利的大平台。
企业转型，团队的管理方式也要跟着转型。原来企业的团队就是一个老板带一帮员工，是老板+雇用员工的模式。
现在和未来企业的团队必须演变成平台+个人合伙制。企业过去的组织结构的层级管理模式容易带来市场目标的缺失感，甚至出现扯皮现象。从信息化时代的外部条件来看，企业如果不直接面对市场，就会被用户抛弃。
这些转型，通通需要利用改变股权结构的方式来进行。原来很多企业是老板一个人掌控很多公司，未来的转型方向是变成分子公司制，也就是“阿米巴模式”会非常盛行。
5、业态转型，要求进行股权激励
未来的企业，越是做得好的，越会演变成为轻资产、智能化、资本化企业。上游是通过投入信息科技和发明创造的知识经济轻资产，中游是通过关键技术、模块制造、组装的工业经济，下游是通过销售和售后服务的服务经济，把客户圈养起来。
所有行业做到最后，方向都是轻资产、智能化、资本化。
未来中国的各个行业中做得好的企业，业态模式一定是智能化+资本化的。业态模式的转变，要求企业的经营方式也随之转变，在具体的转型过程中采用股权激励的方式能够更好地帮助企业适应这些转型。
原来的销售形式基本上可以总结为陪吃、陪喝、陪玩的“三陪”，未来的销售形式会演变为价值型销售、服务型销售、圈子型销售、利益型销售、分享型销售，其实这些也是“共享经济”的概念。这就是新业态、新模式。
6、企业人才结构转型，要求使用股权激励
中国企业的人才结构是哑铃型的，人们要么当老板，要么打工做员工。
而美国企业的人才结构基本是与此相反的。在美国单独创业的人很少，单独去打工的人也很少。他们一般是几个人一起创业，绝大多数人既是一家公司的股东，也是这家公司的员工，美国的人才结构是橄榄球型的。
现在，中国企业的人才结构也正在逐步向美国企业的人才结构方向演变，因此也需要我们与时俱进调整股权架构，调整的过程中需用股权激励的方式。
7、企业经营方式转型，涉及到股权
未来企业转型的六条出路是：要么成为产业链的一环，要么成为平台的一面，要么单点突破，要么产能结合，要么直接做投资，要么是“互联网+”或“+互联网”。这六条路如果你一条也不走，是很难坚持下去的。
为什么这几条出路要跟股权挂钩呢？就拿要成为产业链的一环来举个例子。比如你是从事养殖行业的，主要养猪，未来可能要和很多相关行业整合起来。上游有猪饲料生产，猪崽、猪种的研发；下游是肉联厂，包括很多终端销售生鲜猪肉的超市、连锁店等，如果这些行业都整合起来，那就是共赢合作了，不同行业的企业之间可以用股权来交叉持股，既增强了黏性，又互利互惠。
再比如现在出现的一些免费洗车的门店，表面上看是免费洗车，其实它背后是汽车维修+汽车保养+汽车美容+汽车零配件+汽车高端会员卡服务。实际上是搭建了一个平台，洗车确实是免费的，主要靠后端的其他服务来挣钱。
在这个时代，你要采用和别人整合的方式来赚钱，不一定什么都要自己来做。进行整合的时候，需要用到股权，可以用股权在几个行业或几家公司中交叉持股。
8、转型的策略及步骤，涉及股权激励
企业要转型是必然的，但在转型的策略和步骤中，需要老板们先懂得股权。对于绝大多数中小民营企业而言，要品牌没品牌，要资金没资金，要技术没技术。拿什么转型？整天喊着转型，转型的资本在哪里？转型最靠谱的方法就是把眼皮底下的几个人先整合起来。
小转“倍增业绩”，调机制、换股权。先用机制、股权把个人积极性调动起来。中转“利用杠杆”，调商业模式，换营销策略。大转“调方向”，万不得已才换行业、换方向。
不要轻易换方向，不要轻易“随大流”搞“互联+”和“+互联网”，要先立足于自己企业本身的特色，看自己的企业是否适合。不建议中小企业跟风大企业，各有各的特色，各有各的需求，希望大家在这些方面一定不要走差道。
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